Auteur: admin

De bewaking is gelukkig niet zo strikt en ik zie enkele jongeren terug naar de ouderen lopen. “Lopen jij, ” fluistert een man naast me en ik loop onopvallend terug naar de ouderen. Voor de derde keer redt een ander met zijn advies bij toeval mijn leven. De telling blijkt helaas niet te kloppen en deze moet opnieuw gebeuren. Dokter Mengele is een plichtsgetrouwe man en zal en moet precies vierhonderd jonge mannen hebben. Hij begint helemaal opnieuw met selecteren en deze keer blijf ik bij de ouderen staan. Een andere jongen heeft mijn plaats ingenomen. Mijn overleven is zijn dood geworden. Hoe bizar kan het leven lopen! Een week later wordt mijn leven voor de vierde keer per toeval gered. Een apotheker, die in Auschwitz dienst heeft en die een dorpsgenoot en vriend van mijn vader was, helpt mij door mij te selecteren om werk te doen voor IC Farben. Dankzij hem word ik op transport gezet naar Gleiwitz in Polen om daar te
werken voor IC Farben. Dit is een chemisch bedrijf dat synthetische olie en rubber maakt voor de oorlogsmachine van Adolf Hitler. Het is zwaar werk, maar ik word niet meer geslagen. Mijn taak is cementzakken van de treinwagons afladen en deze de fabriek in te dragen Het is zwaar werk met weinig voedsel. Maar alles is beter dan de hel in Auschwitz, die ik zeker niet had overleefd.
Auschwitz wordt in januari 7 945 door het Russische leger ingenomen. Om alle sporen uit te wissen, besluiten de Duitsers om net voor de bevrijding de gevangenen die nog in leven bedrijfsruimte utrecht zijn, af te voeren. Deze vluchtpogingen komen later bekend te staan als de dodenmarsen. Velen van mijn vrienden overleven de dodenmarsen niet. Gelukkig begeeft mijn lijf het niet, waardoor ik pas in april 7 945 word bevrijd als de sterk uitgedunde karavaan met gevangenen op een Amerikaanse legereenheid stuit. Mijn sterke lijf heeft me gered, terwijl veel van de overlevenden van de hel van Auschwitz alsnog door de uitputting zijn bezweken. Met de bevrijding stopt het dodental niet. We worden door de Amerikanen zo goed ontvangen, dat velen van ons alsnog sterven aan een overdaad aan voedsel, die tot onze beschikking staat en die onze uitgeteerde lichamen niet kunnen verwerken. Na maanden van ontberingen en honger zijn we geobsedeerd door het aangeboden voedsel en grijpen we elke kans aan om onze maag vol te proppen. Ik breng twee weken op het toilet door: aan de ene kant zit ik de hele dag voedsel te proppen, maar aan de andere kant komt het er direct weer uit. Mijn spijsvertering is totaal ontregeld.

Nancy heeft haar telefoon opgeborgen en praat honderduit over het onderwerp dat merkbaar dichtbij haar hart ligt. Ik hoef haar niets meer te leren over congruent communiceren vanuit hoofd, hart en buik, met zoveel passie praat ze over haar onderwerp. Zij is het type vrouw dat een paard alleen al met haar oogopslag in beweging kan brengen. Zo kom ik te weten dat de vraag hoe de mens het geluk en daarmee zijn bestemming vindt, wetenschappers al eeuwen bezighoudt. ‘Ik denk, dus ik besta’ is een veel geciteerde uitspraak van Descartes. Hoewel hij daarmee in filosofische zin iets heeft willen zeggen over de essentie van ons ‘zijn’, is zijn gedachtegoed de basis van de ik-gerichte maatschappij waarin we vandaag de dag leven. Volgens Nancy is het hoog tijd voor een verandering van dit inzicht! De mens is een sociaal wezen en we
hebben elkaar nodig om te kunnen groeien en om zin te geven aan ons bestaan. Dat besef is nog niet bij iedereen doorgedrongen. Ik leer dat uit recent psychologisch onderzoek is gebleken dat het najagen en bezitten van geld niet gelukkig maakt. Dat hoeft ze mij niet meer te leren. Geld maakt het leven hooguit gemakkelijk. Wie vermogend is, heeft vrijheid en economische zekerheid in handen. Toch kent bedrijfsruimte utrecht iedereen het gezegde ‘geld maakt niet gelukkig’. Sterker gesteld: ik ben daar het levende bewijs van. Zo is gebleken dat activiteiten waarbij mensen actief zijn op het sociale en spirituele vlak meer vervulling en geluk opleveren. Nancy weet haar visie mooi te verpakken in woorden die me raken. Er is geen interruptie mogelijk in de stortvloed van woorden die ik over me heen krijg. Ik leer dat het geluksgevoel ontstaat door onderlinge verbondenheid. Eigenlijk is het heel eenvoudig: we zijn allemaal afkomstig uit dezelfde bron. Onze oorsprong is dus zuiver, als de facetten van een grote diamant. Wat ons onderling verbindt, zijn de liefde, de compassie en het respect voor elkaar. We moeten leren leven vanuit het besef dat alles met alles samenhangt. Dan stoppen we met de aarde te bevuilen, omdat we inzien dat het juist diezelfde aarde is die ons voedt. Ik merk aan de fanatieke gezichtsuitdrukking van Nancy dat de kern van haar boodschap aanstaande is: steeds meer groeit het besef dat de natuur niet ten dienste van de mens staat om het maar vrij en oneindig te kunnen verkwisten. Is het niet bizar dat juist de mens, die zichzelf als het intelligentste wezen van de schepping beschouwt, als enige soort op aarde probeert om zijn leefomgeving aan zichzelf aan te passen in plaats van andersom? Van de eindeloze jacht op meer, meer en nog eens meer wordt niemand gelukkig,

Wat betekent eigenlijk “het niets”? Bestaat dat wel? Het is opmerkelijk helder in mijn hoofd en ik begin de vraagstelling logisch te beredeneren. Stel dat ik een steen neem en deze steen halveer. De ene helft gooi ik weg en de andere helft houd ik over. Dan heb ik nog steeds een stuk steen in mijn handen. Stel eens dat ik de steen oneindig vaak achter elkaar halveer en elke keer een helft behoud en de andere helft wegdoe. Volgens mijn redenering heb ik na het oneindige halveren nog altijd iets over, want de helft van iets kan niet niets zijn. Hoe klein het deeltje steen ook is, het wordt nooit nul. Dat betekent volgens mij dat er ooit iets moet zijn geweest, waaruit de wereld met al het leven is ontstaan. Anders was er niets geweest. Er kan volgens mij niet iets ontstaan vanuit het niets, tenzij je in het scheppingsverhaal gelooft. Maar ook daar was er iets, namelijk God. Dat betekent dus dat wij voortkomen vanuit een iets, wat dat ook is. Ik ben tevreden met deze logische redenering en ben benieuwd wat Renard daar morgen op weet te zeggen. Zachtjes schud ik neuriënd mijn hoofd heen en weer, terwijl ik door het kleine raam naar buiten kijk. Deze tik heb ik overgehouden uit mijn jeugd. Het was mijn manier om in slaap te vallen. Als ik alleen ben, doe ik het nog geregeld. Het moet beaamd worden dat het vandaag een bijzondere dag was; ik heb een onderzoeksreis aangeboden gekregen, maar ik ben er nog niet helemaal uit of ik op het verzoek van Renard in moet gaan. Aan de ene kant trekt een reis naar de Verenigde Staten me sterk aan, maar aan de andere kant begrijp ik nog steeds niet wat Renard precies van me wil. En de vraag over het ontstaan van het alles uit het iets of uit het niets heeft zijn intenties niet veel duidelijker gemaakt. Met de overtuiging dat ik morgen het antwoord op de vraag van Renard weet, val ik in een diepe slaap; gelukkig dit maal zonder de hulp van mijn slaapvriendjes. Ik droom heel helder.
Op een regenachtige herfstochtend ben ik om half zes klaarwakker. Hoewel het buiten nog donker is, sta ik op en loop naar de badkamer. Aan het mooie moderne sanitair is te zien dat ik maatschappelijk geslaagd ben. Ik kijk in de spiegel en schrik van het vermoeide gezicht dat me aanstaart. Het jarenlange zwoegen heeft mijn gezicht getekend en de vermoeidheid is ervan af te lezen. Terwijl ik in de badkamer ben, hoor ik de brievenbus klepperen. Vreemd, de ochtendkrant heb ik een half jaar geleden al opgezegd. In mijn ochtendjas loop ik naar de brievenbus buiten en daar vind ik een dubbelgevouwen wit brieije. Ik vouw het nieuwsgierig open en lees dat om exact zes uur in de ochtend een bus mij thuis komt ophalen. Ik loop naar binnen en in de gang zie ik op de klok dat het een paar minuten voor zes uur is. Ik ren naar bedrijfsruimte utrecht boven en kleed me snel aan. Als ik weer beneden kom, staat er inderdaad een zwart geblindeerd busje met een ronkende motor op straat te wachten. Ik open de voordeur, maar twijfel. De chauffeur met zwarte pet wenkt me. Ik stap in de zwarte bus met allemaal voor mij onbekende mensen. Niemand zegt wat en ze staren me uitdrukkingsloos aan. De bus trekt ronkend op en zonder ook maar één keer te stoppen, rijden we de stad uit het platteland op. In de ochtendschemering kijk ik naar het mistroostige landschap in de ochtendnevel. Ik sukkel in de hobbelige bus weg. In mijn slaap ontmoet ik mijn twintigjarige ik, jong en gretig, zoals ik destijds was.

Op vrijdag 2 januari 2009 gaat om kwart over acht mijn mobiele telefoon, die ik precies na drie keer rinkelen, opneem. Ik ben al een uur op mijn werk en heb op dit telefoontje gewacht. Een stem aan de andere kant van de lijn vraagt me om direct op kantoor langs te komen om iets uit te leggen. Ik herken de zure toon van de stem van Frederick Nouwens van Erven. Direct raak ik in de stress. Misschien hoef ik zelf mijn ontslag niet meer in te dienen, maar krijg ik deze vanuit Van der Moolen. Tussen kerst en Oud en Nieuw hadden we niets meer over de AEX-future gezegd, alsof we de stilzwijgende afspraak hadden gemaakt om alle ellende buiten de deur te parkeren. In deze periode was ik vrij geweest, maar ik had wel gezien dat de AEX op 31 december op een slotkoers van 245,95 punten was geëindigd. Daarmee was het vonnis geveld en was ik persoonlijk failliet verklaard. Direct op mijn eerste bedrijfsruimte utrecht werkdag in het nieuwe jaar belt de hoogste Risk en Compliance baas van Van der Moolen om mij uit te nodigen om even langs te komen. Ik pak een kop koffie en loop van de handelsvloer weg naar boven, waar het ruime kantoor van Frederick Nouwens van Erven is gevestigd.
Tot mijn verrassing zit niet alleen Frederick aan de directietafel, maar ook Richard den Draaier, de Chief Executive Officer van Van der Moolen, is aangeschoven. Voor hen ligt een lichtbruine dossiermap midden op de tafel. Ik ga aan de overkant van de directietafel zitten. “Nick, ik heb een paar vragen voor je,” zegt Frederick op een formele toon, terwijl hij me subtiel de dossiermap toeschuift. Niets geen beste wensen voor het nieuwe jaar, alleen twee strak kijkende gezichten en een bruine dossiermap, waar de harde feiten in zijn opgeslagen. Het nieuwe jaar had niet slechter kunnen beginnen. Natuurlijk weet ik al hoe laat het is, maar toch ben ik gespannen vanwege de exacte inhoud van de map. Ik sla het bruine dossier open en zie daar de computeruitdraaien van de door mij aangeschafte Futures. “Wat betekent dit?” vraagt Frederick. “Dat is een transactie die ik in augustus heb uitgevoerd.” “Ja, dat zie ik ook. Je hebt een meldingsplicht, Nick. Handelaren zijn niet bevoegd om voor zichzelf transacties uit te voeren zonder Compliance daarover in kennis te stellen. En jij bent geen uitzondering.” Ik knik. Als geen ander weet ik dat ik deze transactie nooit had mogen uitvoeren, zonder de afdeling Risk en Compliance in kennis te stellen. “Weet je wat deze transactie voor jou betekent? Met een slotkoers van de AEX van 245 punten heb je tien miljoen euro verloren, die vandaag van je rekening wordt geïncasseerd. Heb je dat geld daarop staan?” Ik schud langzaam mijn hoofd. In de verste verte heb ik dat bedrag niet op mijn rekening staan. “Naast dat je je niet aan onze strikte procedures houdt, neem je ook nog eens onverantwoordelijke risico’s. Voor zo iemand is geen plaats bij ons handelshuis. Je bent bij deze op staande voet ontslagen en we gaan het bedrag van tien miljoen via ons bedrijf Solventie uitwinnen.”

Na het reclameblok start de uitzending van ‘Made’. Ik ga er eens goed voor zitten. Er wordt een administrateur benaderd die werkzaam is bij een bank. In vier weken wordt de bankier omgetoverd in een stuntman om de strijd aan te gaan met drie professionele stuntmannen van topklasse. Ik kijk naar de sullige administrateur. Dat soort types lopen er bij bosjes rond bij banken. De man moet begin veertig zijn, hij ziet er enigszins suf uit met een beginnend buikje en de eerste grijze haren. In de verste verte heeft hij niet het postuur en de uitstraling van een stoere en sportieve stuntman. Het gaat hem toch echt niet lukken om na drie weken tussen de stoere stuntmannen niet als mol ontmaskerd te worden. Dat kan gewoonweg niet in zo’n korte tijd! De administrateur, die John blijkt te heten, neemt de uitdaging weifelend aan en begint de volgende dag met de fysieke training. Hij wordt door een grote, bedrijfsruimte utrecht donkere kickbokser getraind in een sober bokszaaltje ergens net buiten Londen. John blijkt nauwelijks sportief te zijn, maar toont wel karakter en zet door. Alles in zijn lijf doet pijn, maar je ziet hem in de loop van de eerste week veranderen. Een heel team van specialisten en psychologen wordt ingezet om John verder te transformeren. Hij krijgt een ander kapsel, draagt sportieve
39
kleren en krijgt steeds meer zelfvertrouwen. De spieren worden losser en sterker gemaakt. De psychologen helpen hem om zijn beperkende overtuigingen los te laten en hij begint te geloven dat hij daadwerkelijk een stuntman is. Het is wonderbaarlijk hoe een suffige administrateur in een paar weken tijd wordt veranderd in een stoere stuntman. Hij is gekleed als een stuntman, praat als een stuntman en gedraagt zich als een stuntman. Hoe sterk is onze menselijke geest wel niet als dit mogelijk is?
De tweede week leert John stuntrijden op een circuit even buiten London. Nadat John eerst met zijn rijgedrag de instructeur tot wanhoop heeft gedreven, krijgt hij door inzet en doorzettingsvermogen binnen een paar dagen tijd het slippen en stunten met auto’s onder de knie. Hij spiegelt zich aan de instructeur en gaat ook hier door zijn geestelijke barrières heen.
Na drie weken is John fysiek veranderd. Het is niet te geloven hoe een mens in zo’n korte tijd een metamorfose kan ondergaan. Zijn buikje is verdwenen en John straalt het zelfvertrouwen uit van een jonge kerel, die zo in een sigarettenreclame kan acteren. In geen enkel opzicht is hij nog de ingedutte administrateur van drie weken geleden. De laatste week voor de filmopnames oefent hij het vallen bij stunts en ook daar wordt John bijgestaan door de beste specialisten ter wereld.

‘Human resources’: het personele proces
Management van de ‘human resources’ omvat de wijze waarop personeel wordt geselecteerd, aangesteld, opgeleid, ontwikkeld, gepromoveerd, gesalarieerd, ontslagen c.q. gepensioneerd. Dit beslissingsgebied bestrijkt het brede gebied van de menselijke verhoudingen waarvoor zowel vanuit gedragswetenschappelijke als vanuit technisch-beheersmatige achtergronden (vergelijk hoofdstuk 7, 8 en 9) systemen en methoden zijn ontwikkeld. Beheersing van het personele proces vergt dat het personele proces in het leidinggeven zowel op beleidsniveau als op uitvoerend niveau inhoud krijgt. Het inhoud geven aan de personeelsfunctie behoort tot de verantwoordelijkheden van de directie van een bedrijf of instelling. Hierbij behorende taken kunnen worden opgedragen aan de afdeling Personeelszaken. De uitvoering van een deel van het uitvoerende werk kan vervolgens worden gedelegeerd aan managers van afdelingen onder begeleiding van de bedrijfsruimte utrecht personeelsafdeling. De beoordeling van een medewerker bijvoorbeeld vindt plaats in de afdeling door de afdelingschef, terwijl het beoordelingssysteem en de bijbehorende procedure worden ontworpen en bewaakt door de afdeling.
In het personeelsbeleid brengt een directie of bestuur tot uitdrukking hoe het bedrijf of de instelling met de onderwerpen wil omgaan die de daar werkende mensen raken. Aangezien het personeelsbeleid een bedrijfsaangelegenheid is, is het zaak dat de directie of het bestuur, als verantwoordelijke instantie voor de inhoud van het personeelsbeleid, uitdrukkelijk ook rekening houdt met opvattingen die vanuit de ondernemingsraad naar voren komen (zie paragraaf 2.3). Naast de invloed van de OR dient ook vanuit ‘de lijn’ vanaf de werkplek een inbreng te worden gegeven aan de formulering van het personeelsbeleid (zie ook subparagraaf 7.5.4 en 7.5.5). De directie of het bestuur laat zich hierbij adviseren door de in de eigen organisatie aangestelde personeelsfunctionarissen, die vanuit hun opleiding de ter zake vereiste deskundigheid inbrengen. Mocht de eigen organisatie qua omvang te klein zijn om ‘fulltime’ een eigen personeelsfunctionaris aan te stellen, dan kan de directie zich laten bijstaan door externe deskundigen, bijvoorbeeld vanuit de brancheorganisaties of organisatieadviesbureaus voor het midden- en kleinbedrijf. Een opmerkelijke, recente ontwikkeling bij grote bedrijven is dat, in een enkel geval (tot nu toe), het personeelswerk als zodanig wordt uitbesteed aan derden, denk aan BP. BP bepaalt zelf het HRM-beleid en neemt de beslissingen inzake het te voeren personeelsbeleid, maar het personeelswerk, dat wil zeggen alle administratieve en uitvoerende zaken worden wereldwijd via een vijfjarig ‘outsourcing’ -contract overgelaten aan een gespecialiseerde dienstverlener, denk aan salarisadministratie en betaling, training, werving, selectie, overplaatsing en personeelsdatabeheer. Bij het formuleren van het personeelsbeleid dienen voorschriften, die onder meer vastliggen in het arbeidsrecht, de socialeverzekeringswetgeving, de Arbowet, de Wet op de Ondernemingsraden en uiteraard ook in de CAO-afspraken, te worden geëerbiedigd. Tot de elementaire zaken behoort onder meer de registratie van al het personeel: de persoonlijke gegevens en de aanduiding van functie en functie-inhoud. Daarnaast is er de verantwoording van het functioneren van het personeel, onder meer uitmondend in de salarisadministratie, de sociale voorzieningen als verzekeringen, pensioenen, enzovoort_ In hetzelfde vlak ligt de administratie van vergoedingen, bijzondere beloningen en dergelijke. Tot de personele zaken horen vooral ook opleiding en ontwikkeling van de organisatieleden. De organisatie die steeds ontwikkelingen wil volgen, zal ook de vorming en opleiding van het eigen personeel moeten managen. Er zijn organisaties die hier veel aan doen en een afdeling ‘opleiding en ontwikkeling’ hebben. Enerzijds wordt bij het maken van plannen rekening gehouden met wensen en capaciteiten van de mensen, anderzijds is het belangrijk te weten wat de organisatie nodig heeft om bij te blijven te midden van de maatschappelijke ontwikkelingen (zie paragraaf 8. 7 t/ m 8. 1 0).

Populaire software (in ketenmanagement) is Customer Relation Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) en vooral e-commerce. Deze nieuwe software wordt ook door de ‘traditionele’ ERP-leveranciers aangeboden (zie subparagraaf 12.4.6), denk bijvoorbeeld aan MySAP.com. MySAP.com is een virtuele marktplaats waarop verschillende bedrijven, door op hetzelfde terrein actief te zijn, kunnen inloggen en hiermee direct toegang krijgen tot (potentiële) afnemers en (potentiële) leveranciers. CRM voorziet alleen in informatie van de klant. E-commerce, en dan voornamelijk B2B (business-to-business) maakt het daarentegen mogelijk om orders te geven via het web, voorraden en productiecapaciteit bij te houden en ten slotte de order te beantwoorden. Philips heeft een eigen toepassing via de Philips Purchasing Excellence (PPE) Framework website als geïntegreerd systeem ten behoeve van het Purchasing en Supply Market Management.
Veel bedrijven worstelen met de ‘web’ -vraag. Randstad had het gevoel dat het iets met internet moest en lanceerde de site Yacht. Een onbekend merk, dat enorme investeringen vroeg om naamsbekendheid te genereren. Organisaties gaan van een product/prijsbinding naar een relatiebinding. ING en ABN Amro investeren zwaar in ICT, omdat ze klantbinding willen.
ABN Amro nam (in 2000) het initiatief tot het opzetten van een gezamenlijke ‘internetbank’, te zien als een soort financiële supermarkt met een ‘portaal’ op internet met een breed assortiment financiële diensten (die niet beperkt blijven tot de eigen merkproducten van de ABN Amro alleen). Via de Unilever-website (via Foodworld) wordt een internetkookboek aangeboden en 1 1 % van de bezoekers blijkt vervolgens de bijbehorende Unilever-producten te kopen. Andere partijen besluiten tot gezamenlijke inkoop, met alle gevolgen voor de fabrikanten en tussenhandel van dien_ Er komen andere koppelingen. klantpatronen Ondernemingen worden georganiseerd op basis van ‘klantpatronen’. Zo zijn er al distributiecentra die in de kassa’s van de winkels mogen kijken om hun voorraden te kunnen optimaliseren. Voor fabrikanten is het de vraag of ze moeten focussen op hun uitnemende fabrieksfaciliteiten of op hun merk. Unilever heeft voor het merk gekozen. DSM kiest voor die terreinen waar het marktleider kan zijn. Een andere belangrijke ontwikkeling in dit verband is het bedrijfsruimte utrecht feit dat steeds meer ondernemingen met een productiefunctie en directe aflevering aan klanten – zoals banken, energiebedrijven en telecombedrijven – hun activiteiten opsplitsen in een informatiedeel en een inkoopdeel. Of anders gezegd: ze hebben een frontoffice (waar de verkoop plaatsvindt). Elk deel probeert voor zich zijn processen te optimaliseren. De backoffice wordt aangestuurd op kosten en zal juist op efficiencyaspecten letten. Men levert dan aan de frontoffice of andere marktpartijen. De frontoffice moet inspelen op klantwensen en kan dat ook doen door bij concurrenten te kopen.

Door Anthony c.s. wordt gesteld dat de ‘financial performance’ het eindresultaat is van managementbeslissingen en acties. Effectieve ‘management contra!’ moet zich dan ook niet alleen bezighouden met het eindresultaat maar ook met de processen en de middelen zelf. Hiertoe is niet-financiële informatie nodig. Hier komen de kritische succesfactoren in beeld ofwel ‘key varia bles’, zoals ze door Anthony genoemd worden. Hij noemt een aantal van zes als vuistregel.
Een ‘key variable’ heeft de volgende kenmerken: is belangrijk bij het verklaren van succes of falen van de onderneming; is beweeglijk en kan snel, onbeïnvloedbaar, veranderen; die veranderingen zijn onvoorspelbaar; is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie geboden is; kan direct, dan wel indirect gemeten worden.
Naast ‘key variables’ onderscheidt men ook nog ‘exception variables’. Deze worden niet, zoals de key variab les’, regelmatig gerapporteerd, maar alleen wanneer hun gedrag buiten bepaalde bedrijfsruimte utrecht gestelde limieten gaat (ze zijn te vergelijken met alarmlichtjes op het instrumentenpaneel van een vliegtuig, die alleen oplichten wanneer er iets aan de hand is. Dit in tegenstelling tot de instrumenten die continu afgelezen moeten worden). De ‘key variables’ verschillen per bedrijfstak, uiteenlopend van ‘productieve uren/ beschikbare uren’ bij een accountantskantoor tot ‘de verkochte kw’ bij een energiebedrijf.
‘Balanced Business Scorecard’: een nieuwe vorm van interne berichtgeving
De ‘Balanced Business Scorecard’ is ontwikkeld om het management te helpen prestaties in kaart te brengen. De aanleiding voor de ontwikkeling was de noodzaak voor bedrijven en instellingen beter in te spelen op de snel veranderende omstandigheden waarin ze moeten concurreren. Betere producten moeten sneller op de markt worden gebracht en voldoen aan de individuele wensen van de klant. De structuur en de werking van organisaties veranderen daardoor grondig. Maar de traditionele prestatiemeting is gebaseerd op oude organisatiestructuren en moet dus mee transformeren.
De grondgedachte achter de ‘Balanced Business Scorecard’ is het vanuit vier belangrijke perspectieven kijken naar de geleverde prestaties: 1 klantenperspectief; 2 bedrijfsprocessen; 3 organisationele leerprocessen en innovatie; 4 financieel perspectief.
Voor elk van deze invalshoeken worden doelstellingen vastgesteld. Vervolgens moeten deze doelen vertaald worden in KSF’ en, verdeeld over de hierna genoemde vier invalshoeken. Om een overvloed aan informatie te voorkomen moeten per invalshoek slechts enkele maatstaven gehanteerd worden. Zo wordt het management gedwongen om zich op de meest kritische factoren te richten. De ‘scorecard’ behoedt de organisatie voor suboptimalisatie: door alles in één rapport te presenteren wordt voorkomen dat het management te veel de nadruk op één aspect legt terwijl de andere aspecten ‘vergeten’ worden.

Budgettering en het generale of master budget
Door middel van budgettering wordt dus een taakstellende financiële begroting (budget) voor het totaal van de activiteiten van een organisatie samengesteld. Voor de verschillende functionele afdelingen volgen hieruit voor het komende jaar de deelbudgetten. Deelbudgetten vormen een financiële vertaling van de voorgenomen activiteitenprogramma’s van de verschillende functionele afdelingen. Deze worden in onderlinge samenhang bekeken en op elkaar afgestemd, en geven de taakstellingen weer die vervolgens ook gerealiseerd moeten worden. Een jaar is een gebruikelijke termijn bij het opstellen van budgetten. Wat betreft de te stellen termijn kan echter ook van rollende of verschuivende budgetperioden gebruik worrevolving budget den gemaakt (een zogenoemd ‘revolving budget’). Daarbij draagt een budget voor een eerstvolgende periode een taakstellend karakter, terwijl de opstelling van cijfers voor de daaropvolgende periode (bijvoorbeeld kwartaalgewijs) een oriënterend karakter draagt. Met de ‘revolving’- budgetmethode bouwt men flexibiliteit in terwijl tegelijkertijd continuïteit wordt beoogd en reeds voor volgende perioden wordt aangegeven welke kosten en opbrengsten worden verwacht respectievelijk voor welke bedragen in een volgende mandaat (beschikkingsbevoegdheid) aan medewerkers gegeven zal moeten gaan worden. Budgettering is zo een hulpmiddel dat de leiding de mogelijkheid verschaft tot het beheersen van organisatieprocessen, zowel vooraf als achteraf. Budgettering is een middel bij uitstek om de te behalen resultaten vast te leggen, waardoor een goede mogelijkheid wordt geboden voor controle en bijsturing. De deelbudgetten die voor de verschillende functionele afdelingen zijn opgesteld, kunnen worden samengevat in het zogenoemde generale of master budget. Van dit samenvattende budget kan dan tevens de winst- en verliesberekening voor het komende budgetjaar worden afgeleid. In het generale of master budget worden taakstellende inkomsten- en kosten- en uitgavenbegrotingen uit de afdelingen verwerkt. Tevens worden in het generale budget de uitgaven opgenomen die een beslag leggen op de liquide (bedrijfs)middelen. Denk bijvoorbeeld aan de uitbetaling van lonen en salarissen. In het generale budget worden ook de kosten opgenomen die weliswaar nu (nog) geen uitgaven vormen, maar waarvoor in de toekomst wel liquide middelen zullen moeten worden vrijgemaakt. Denk aan afschrijvingen, voorziening voor bedrijfsruimte utrecht onderhoud en dergelijke. Ook maken de rentekosten van kredieten, debiteuren, voorraden en andere bedrijfsmiddelen deel uit van de samenvattende bedrijfsbegroting. Dit is nu eenmaal nodig om een bedrijfseconomisch verantwoord begroot resultaat te kunnen vaststellen. Zo kan het generale of master budget van een industrieel bedrijf bijvoorbeeld worden samengesteld uit het verkoopbudget, het productiebudget, het inkoopbudget, het personeelsbudget en het kapitaalinvesteringsbudget. Hieruit resulteren de liquiditeitsprognose en de prognose van de financieringsbehoefte. Op grond hiervan kan tevens een prognose van de balans en resultatenrekening (jaarrekening) voor een volgende periode worden samengesteld. De samenhang tussen de verschillende deelbudgetten en het generale budget als basis voor de geprognosticeerde balans en resultatenrekening is in figuur 10.3 (zie hierna) schematisch weergegeven. Om dit te kunnen doen moet men de relaties tussen de verschillende afdelingen in de organisatie kennen en de omvang waarin ze van elkaars diensten gebruikmaken. Als men deze relaties kent, is het mogelijk de te verwachten kosten voor het budgetjaar vast te leggen.

Het is de taak van de manager ervoor te zorgen dat het taakvolwassenheids- of bekwaamheidsniveau van de medewerkers wordt vergroot. Door sturing en ondersteuning op basis van gezag en macht worden de medewerkers steeds meer bekwaam: de manager zal zijn leiderschapsstijl steeds dienen aan te passen aan de groeiende bekwaamheid van zijn medewerkers. De effectieve manager heeft derhalve niet één uniforme stijl van leidinggeven voor al zijn medewerkers, maar hanteert per medewerker een stijl die is afgestemd op de mate van bekwaamheid (en de ontwikkeling daarin) van de individuele medewerker. Het tot ontwikkeling laten komen van mensen is de sleutel tot een effectieve organisatie op lange termijn. Wanneer de taakvolwassenheid van medewerkers in een organisatie toeneemt, zal dit betekenen dat leidinggevenden meer kunnen delegeren aan medewerkers. Voor leidinggevenden betekent dit dat zij meer ruimte krijgen voor nieuwe uitdagingen en nieuwe taken.
Leidinggeven aan mensen houdt naast het geven van opdrachten en instructies vooral ook in: medewerkers motiveren en hen in hun handelingen en werkgedrag richten op de doelstellingen van de organisatie. Leidinggeven aan mensen gebeurt in een proces van wisselwerking tussen leider en naaste medewerkers. De wijze waarop dit gebeurt is afhankelijk van de manier waarop een leider zijn taak ten opzichte van zijn medewerkers opvat. In de manier van leidinggeven (‘stijl van leiderschap’) klinkt een bepaalde opvatting door van de leider omtrent de motivatie van zijn medewerkers. Bijzonder hierbij is dat bedrijfsruimte utrecht medewerkers in arbeidsorganisaties min of meer vrijwillig via een ruilproces een gezagsrelatie aanvaarden en bereid zijn persoonlijke doelstellingen tot op zekere hoogte aan te passen. Om dit te bereiken worden door organisaties aan mensen verschillende materiële en immateriële beloningen in het vooruitzicht gesteld om hen op gang te brengen (motivatie) en hen aan te zetten tol werkgedrag. Voor het leveren van een bijdrage aan het organisatiedoel krijgen zij dus een vergoeding. In ruil voor deze beloning moeten zij bereid zijn werk te verrichten, zich loyaal op te stellen en hun persoonlijke doelstellingen in overeenstemming te brengen met en soms zelfs ondergeschikt te maken aan het gezamenlijk na te streven organisatiedoel. Via werkoverleg kunnen deze overigens ook door medewerkers zelf worden beïnvloed.