Door Anthony c.s. wordt gesteld dat de ‘financial performance’ het eindresultaat is van managementbeslissingen en acties. Effectieve ‘management contra!’ moet zich dan ook niet alleen bezighouden met het eindresultaat maar ook met de processen en de middelen zelf. Hiertoe is niet-financiële informatie nodig. Hier komen de kritische succesfactoren in beeld ofwel ‘key varia bles’, zoals ze door Anthony genoemd worden. Hij noemt een aantal van zes als vuistregel.
Een ‘key variable’ heeft de volgende kenmerken: is belangrijk bij het verklaren van succes of falen van de onderneming; is beweeglijk en kan snel, onbeïnvloedbaar, veranderen; die veranderingen zijn onvoorspelbaar; is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie geboden is; kan direct, dan wel indirect gemeten worden.
Naast ‘key variables’ onderscheidt men ook nog ‘exception variables’. Deze worden niet, zoals de key variab les’, regelmatig gerapporteerd, maar alleen wanneer hun gedrag buiten bepaalde bedrijfsruimte utrecht gestelde limieten gaat (ze zijn te vergelijken met alarmlichtjes op het instrumentenpaneel van een vliegtuig, die alleen oplichten wanneer er iets aan de hand is. Dit in tegenstelling tot de instrumenten die continu afgelezen moeten worden). De ‘key variables’ verschillen per bedrijfstak, uiteenlopend van ‘productieve uren/ beschikbare uren’ bij een accountantskantoor tot ‘de verkochte kw’ bij een energiebedrijf.
‘Balanced Business Scorecard’: een nieuwe vorm van interne berichtgeving
De ‘Balanced Business Scorecard’ is ontwikkeld om het management te helpen prestaties in kaart te brengen. De aanleiding voor de ontwikkeling was de noodzaak voor bedrijven en instellingen beter in te spelen op de snel veranderende omstandigheden waarin ze moeten concurreren. Betere producten moeten sneller op de markt worden gebracht en voldoen aan de individuele wensen van de klant. De structuur en de werking van organisaties veranderen daardoor grondig. Maar de traditionele prestatiemeting is gebaseerd op oude organisatiestructuren en moet dus mee transformeren.
De grondgedachte achter de ‘Balanced Business Scorecard’ is het vanuit vier belangrijke perspectieven kijken naar de geleverde prestaties: 1 klantenperspectief; 2 bedrijfsprocessen; 3 organisationele leerprocessen en innovatie; 4 financieel perspectief.
Voor elk van deze invalshoeken worden doelstellingen vastgesteld. Vervolgens moeten deze doelen vertaald worden in KSF’ en, verdeeld over de hierna genoemde vier invalshoeken. Om een overvloed aan informatie te voorkomen moeten per invalshoek slechts enkele maatstaven gehanteerd worden. Zo wordt het management gedwongen om zich op de meest kritische factoren te richten. De ‘scorecard’ behoedt de organisatie voor suboptimalisatie: door alles in één rapport te presenteren wordt voorkomen dat het management te veel de nadruk op één aspect legt terwijl de andere aspecten ‘vergeten’ worden.