Organiseren van denkwerk

Gerelateerde afbeelding

Organiseren van denkwerk kennismanagement in Er zijn met andere woorden meer hardleerse dan lerende organisaties. Kennismanagement enge Zin (in enge zin) bergt het gevaar in zich dat veel kennis wordt vastgelegd over opgeloste problemen, vooral als dit sterk wordt aangezet vanuit de kantoorruimte huren almere informatietechnologie (IT). Veel minder gaat het dan over denkteclmieken die voor oplossing zijn gebruikt, laat staan over nieuwe technieken. Leren moet eigenlijk altijd aanzetten tot verbeteren van denkkracht en denkvaardigheden (in een ‘double-loop’ cyclus). Een ‘logistieke’ benadering van kennismanagement leidt er slechts toe dat dingen (inmiddels veelal met behulp van IT) goed worden beschreven en vastgelegd. Dat nu gaat aan de essentie van leren voorbij. kennismanagement in In de ruimere opvatting van ‘organiseren van denkwerk’ wordt de kantoorruimte huren nijmegen opvatting afgewezen ruime zin dat kennis een vierde productiefactor is, zoals informatici dit al vroeg stelden (en later ook Weggeman, 1996/ 1 997). In een meer organisatiekundige opvatting wordt uitdrukkelijk gesteld dat kennis en informatie besloten liggen in de factor arbeid en het hier in het bijzonder gaat om kennis en de informatie in het hoofd van de werker. Kennis en informatie los van mensen, bestaat in deze opvatting niet, hoogstens gegevens of data (en die kan men eventueel tot de factor grondstoffen rekenen, zo wordt dan wat cynisch gesteld.
Werken zal steeds meer kantoorruimte huren amsterdam gaan samenvallen met denken; werk wordt in hoge mate denkwerk. Derhalve zal de toekomstige taak van leiders en managers dan ook wel meer omvatten dan organiseren van denkwerk kennismanagement alleen, het zal vooral gaan om organiseren van denkwerk. Waar dit niet wordt (h)erkend en waar de hiervoor genoemde belemmeringen en verbeteraspecten worden onderschat of genegeerd, daar zal ook kennismanagement niet helpen. Onder andere daardoor is er van kennismanagement kantoorruimte huren rotterdam tot nu toe zo weinig terechtgekomen en lijkt het welhaast een obsessie te zijn (Bügel, 1997). De waardetoevoeging in organisaties ontstaat door persoonsgebonden kennis en expertise. En juist de (traditionele) hiërarchische organisatiecultuur, sociale codes, promotie- en beloningssystemen staan het met elkaar uitwisselen en delen van kennis in de weg.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *