Integrale kwaliteitszorg

Gerelateerde afbeelding

Een van de bekendste Japanners op het gebied van kwaliteitszorg is Masaaki Imai. Hij publiceerde in 1986 zijn bestseller Kaizen, wat staat voor voortdurend verbeteren van de gehele organisatie. Imai stelt dat de beste kansen voor verbetering op de werkvloer te vinden zijn. Het management zou meer oor moeten hebben voor de problemen die hier worden aangedragen. De mensen op de werkvloer zijn niet de probleemveroorzakers maar flexplek huren almere de bron voor de oplossingen. Een van de hoekstenen van Ka izen is kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement. Deze hoekstenen zijn overgenomen van Deming.
Verder gaat Imai er in Ka izen van uit dat integrale kwaliteitszorg een concept is dat over een periode van jaren betrekkelijk moeizaam en door middel van kleine stappen kan worden gerealiseerd. Iedereen in de organisatie moet zich hiermee bezighouden. De drie basisprincipes in Kaizen zijn: de vier schijven van de Deming-cirkel: plan, doe, check en analyseer; 2 meten is weten (alle processen moeten worden gemeten); 3 kwaliteitsbeheersing door flexplek huren amsterdam middel van bijvoorbeeld kwaliteitskringen.
Kwaliteitskringen Bij de integrale kwaliteitszorg staan de activiteiten van de kwaliteitskring ofwel de kwaliteitscirkel centraal. Kwaliteitskringen zijn kleine groepen werknemers die op basis van vrijwilligheid regelmatig bij elkaar komen om problemen te bespreken die betrekking hebben op hun eigen werk. De kwaliteitskring identificeert de problemen, maakt zelf een keuze welk probleem besproken wordt, analyseert het probleem en lost het eventueel op.

Strategie

Gerelateerde afbeelding

Strategie: een continue ontwikkeling van de strategie, waarbij de missie richtinggevend is. Kenmerken van de manier waarop de strategie ontwikkeld wordt, zijn: • aandacht voor korte en lange termijn • zowel rationeel als intuïtief gedrag • zowel actief als proactief gedrag • kijken vanuit verschillende invalshoeken Structuur: de structuur is gebouwd langs organisatorische netwerken, die de volgende kenmerken hebben:
Hoofdstuk 1 O 1 Organisatie in ontwikkeling
De Kinetic-organisatie van de 21 e eeuw Organisatieveranderingen zijn niet nieuw. In de flexplek huren almere afgelopen tien jaar hebben veel leiders enorme veranderingen doorgevoerd om te zorgen dat organisaties bijblijven met veranderingen in de markt. Maar het uitgangspunt hierbij is altijd geweest dat organisaties in staat zijn de toekomst te voorspellen en sneller kunnen veranderen dan markt en klanten eisen. We zien nu dat de door de markt en afnemers gedicteerde snelheid tot veranderingen, het vermogen van organisaties om te veranderen overtreft. Daarom is er behoefte aan een compleet nieuw type organisatie. Michael Fredette en Steve Micha ud hebben dit type organisatie aangeduid als de ‘Kinetics Enterprise’. Kinetics is afkomstig van het Griekse woord kinesis dat staat voor beweging. Een Kinetics Enterprise is een organisatievorm die zelf-adopterend en zelf-vernieuwend is, en gericht op continue actie. Het is een organisatie die erop flexplek huren amsterdam ingesteld is dat de toekomst niet voorspelbaar is en de capaciteit heeft om in te spelen op alle mogelijke behoeften. De Kinetic Enterprise wordt geleid door twee doelstellingen die van invloed zijn op de structuur en activiteiten van alle werknemers:
Richt je op de individuele behoeften van een klant. Het is belangrijk je volledig te richten op de individuele, en steeds veranderende behoeften, van elke afzonderlijke klant. Hierdoor wordt bereikt dat er een succesvolle relatie wordt opgebouwd met de afnemer en dat je altijd als eerste op de hoogte bent van veranderende behoeften. Dit betekent natuurlijk niet dat de organisatie maar één klant zou kunnen bedienen.

Personencultuur

Gerelateerde afbeelding

Kenmerk van personencultuur is de prioriteit die gegeven wordt aan het individu. De organisatie staat ten dienste van de mens. Een manager binnen dit type organisatie is een gelijke van de medewerker. Management is een noodzakelijk kwaad om de organisatie draaiende te houden. Voorbeelden van de personencultuur kunnen we vinden in de dienstverlening, zoals een advocaten- ofnotariskantoor. Taakcultuur De organisatie kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. De organisatie bestaat uit een netwerk van los/vaste taakeenheden, waarbij elke eenheid grote zelfstandigheid bezit en tegelijkertijd een specifieke verantwoordelijkheid vergaderruimte huren almere draagt binnen het geheel. Binnen deze cultuur is het behalen van resultaat het centrale vraagstuk. Een voorbeeld van taakcultuur vinden we in een matrixorganisatie.
Handy heeft vervolgens getracht een relatie te leggen tussen de kenmerken van de verschillende cultuurtypen en de technologiekenmerken van technologiekenmerken organisaties. Welk cultuurtype past het beste bij welke type technologie? Handy komt tot de volgende conclusies:5 • bij een routinematige technologie past een rollencultuur; • bij een kostbare technologie past een rollencultuur; • bij massaproductie past een rollencultuur; • bij een technologie die veel coördinatie vereist, past een rollencultuur; • bij stuksproductie past een machts- oftaakcultuur; • bij een technologie die grote flexibiliteit vereist, past een machts- of taakcultuur.
Stapsgewijze verandering vergaderruimte huren amsterdam van de bedrijfscultuur Als klanten beginnen te klagen dat hun wensen steeds niet vervuld worden of als werknemers elkaar niet meer willen helpen, wordt het tijd de bedrijfscultuur te veranderen: De verandering begint met een goede diagnose. Wat zijn we hier aan het doen? Hoe doen we dat? Wat vinden de mensen waardevol en wat juist niet? Maak in woord en geschrift duidelijk hoe het bedrijf er wel zou moeten uitzien. Wat willen we eigenlijk doen en hoe willen we dat doen? Vraag daarbij ook naar de mening van de klant. Blijf als directeur tijdens het proces niet aan de kant staan, maar laat zien hoe de veranderingen doorgevoerd moeten worden. Moet het bedrijf klantgerichter worden, dan moet de directeur dat intern laten zien. Let niet alleen op uiterlijke kenmerken. De verandering komt niet tot stand door het logo te veranderen of de huisstijl aan te passen. Het gaat om onderliggende zaken. Neem de tijd. De mensen hebben tijd nodig om aan veranderingen te wennen en om ze zelf door te voeren.

Interne projectorganisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een laatste vraagstuk dat we onder de aandacht willen brengen is de wijze waarop projecten intern kunnen worden georganiseerd. Hierbij interneprojectorganisatie wordt een drietal varianten behandeld. In de praktijk worden ze naast elkaar gebruikt. De drie varianten zijn: 1 het stuurgroep/werkgroepmodel 2 het programmamodel 3 het fasemodel
Het stuurgroep/werkgroepmodel Dit model van interne projectorganisa- stuurgroep/werkgroepmodel tie bestaat hiërarchisch uit een stuurgroep, een projectleider en een of kantoorruimte huren almere meer werkgroepen. De stuurgroep is hierbij het hoogste orgaan en stuurgroep wordt door de topleiding van een organisatie benoemd. Beleidsoverwegingen met betrekking tot bepaalde projecten moeten binnen de stuurgroep worden afgestemd. De leden van een stuurgroep participeren hierin op basis van gelijkwaardigheid. Deze stuurgroep is meestal samengesteld uit hoofden van functionele afdelingen; zij zijn geselecteerd op basis van hun functionele deskundigheid. Het is de taak van de projectleider leiding te geven aan de uitvoering van projectleider een project. Het gaat hierbij om het coördineren, motiveren, controleren en bewaken van de activiteiten van de werkgroepen. De projectleider legt verantwoording af aan de stuurgroep. De werkgroepen worden be- werkgroepen mand door specialisten/deskundigen of uitvoerenden die het eigenlijke
werk verzetten en rapporteren aan de projectleider. De werkgroepen hebben als taak specifieke probleemgebieden te bestuderen en advies uit te brengen. Dit model wordt voornamelijk toegepast in organisaties, waarin men af en toe omvangrijke, complexe of geavanceerde projecten heeft (zie ook figuur 9.19).
2 Het programmamodel Wanneer projectmatig werken veelvuldig wordt toegepast en er aan omvangrijke, complexe of geavanceerde projecten wordt gewerkt, kan men kantoorruimte huren amsterdam voor het programmamodel kiezen. Er dient dan sprake te zijn van een situatie waarbij een aantal (deel)projecten een nauwe onderlinge samenhang vertoont.

Strategisch management

Gerelateerde afbeelding

In hoofdstuk 8 is de besturing van bedrijfsprocessen behandeld. In eerste instantie is gekeken naar de verschillende bedrijfsprocessen die zich voordoen in organisaties. Vervolgens is stilgestaan bij de wijze waarop de bedrijfsprocessen worden beheerst. Als laatste is een aantal beheersingsmethoden kantoorruimte huren almere behandeld die kunnen worden toegepast bij het besturen van bedrijfsprocessen. In dit hoofdstuk trekken we deze lijn verder door. Nadat inzicht is ontstaan in de verschillende bedrijfsprocessen binnen de organisatie en in de besturing daarvan, dient te worden nagegaan hoe al die activiteiten nu het best kunnen worden georganiseerd. Bij de uitvoering en besturing van de bedrijfsprocessen moet een hoge mate van doelmatigheid en doelgerichtheid worden gerealiseerd.
Enerzijds zal bij het organiseren van activiteiten rekening gehouden moeten worden met de externe afstemming van de organisatie. Deze externe afstemming krijgt gestalte door het strategisch management dat we in hoofdstuk 2 behandeld hebben. Door middel van strategisch management worden de doelstellingen van de organisatie bepaald en de wegen vastgesteld waarlangs kantoorruimte huren amsterdam deze gehaald dienen te worden. Bij het organiseren moet anderzijds gelet worden op de interne afstemming tussen individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen. Deze dienen onderling op elkaar afgestemd te worden.1 Hierbij gaat het vooral om zaken als het op gang brengen van processen en het sturen van de dagelijkse werkzaamheden.

Structuur en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Bij een meerhoofdige directie of raad van bestuur is er een taakverde- meerhoofdige directie ling, zoals algemene zaken (algemeen directeur), financiële zaken (financieel directeur) en commerciële zaken (commercieel directeur). Het voordeel van deze bestuursvorm is dat er een onderlinge aanvulling en correctie plaats kan hebben, er minder kans bestaat op overbelasting en op verbreking van de continuïteit en dat een bredere kennis en ervaring aanwezig is. Een nadeel kan zijn dat een trage besluitvorming plaatsvindt en dat kantoorruimte huren almere er grote meningsverschillen kunnen ontstaan tussen de directieleden.
Met betrekking tot de besluitvorming is een collegiaal bestuur of een ententestructuur mogelijk. Bij een collegiaal bestuur vindt besluitvorming door consensus plaats. collegiaal bestuur Overeenstemming tussen de verschillende directieleden of leden van de raad van bestuur is hierbij noodzakelijk. Binnen collegiaal bestuur is dus sprake van een gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid. De leden binnen
Tweehoofdig leiderschap biedt organisaties meer mogelijkheden In de managementliteratuur bestaat de laatste jaren een belangstelling voor het dualistische karakter van veel organisaties. Ter verklaring daarvan wordt teruggegrepen op de oosterse filosofie en de tao met yang en yin-principes, die in het westen worden omgezet tot begrippen als hard-zacht, mannelijk-vrouwelijk en tot de twee hersenhelften van de mens. Gesuggereerd wordt dat deze twee tegengestelde elementen binnen een organisatie te verenigen zijn tot één superieur geheel, dat meer is dan de som der delen. Het feit dat de mens bestaat uit twee onverenigbare actieve principes, die prachtig op elkaar aansluiten maar die elkaar ook wederzijds uitsluiten, is in het westen geen nieuw gegeven. Dit betekent dat organisaties erop berekend kantoorruimte huren amsterdam moeten zijn dat medewerkers op twee totaal verschillende manieren aangesproken kunnen worden als de organisatie prijs stelt op een maximum aan prestaties, motivatie en creativiteit. De geschiedenis laat zien dat zulke ‘complete’ organisaties inderdaad hebben bestaan en dat ze enkele overeenkomsten hadden qua managementvorm en stijl van leiding geven. De meest opvallende van deze overeenkomsten is het feit dat zulke organisaties een vorm van tweehoofdig management kennen: hetzij gelijktijdig, hetzij opeenvolgend, hetzij op verschillende niveaus binnen een organisatie, waarbinnen die twee onverenigbare maar complementaire principes worden belichaamd. Vrijwel iedereen in de organisatie krijgt daardoor de kans zich volledig te ontplooien en waar te maken. De ene manager is bijvoorbeeld het emotionele, creatieve type, de ander het traditionele, behoudende en beheersmatige type. De traditionele manager aanvaardt de organisatie zoals die is en tracht die zo goed mogelijk te beheren.

Beslissingsmatrices

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Beslissingsmatrices worden onder andere gebruikt bij de locatiekeuze voor een filiaal of hoofdkantoor, de keuze van een verkoopprijs van een product, het bepalen van marktsegmenten en de keuze van een organisatiestructuur. Het voordeel van deze methodiek is dat er snel en op een eenvoudige wijze verschillende alternatieven kwantitatief met elkaar vergeleken kunnen worden. Het probleem van deze methode schuilt hem in het objectief bepalen van wegingsfactoren, het vaststellen van de vergelijkingscriteria en de toekenning van punten aan de beoordelingscriteria.
Een beslissingsboom is de grafische voorstelling van een probleemstelling waarin verschillende alternatieven met gebeurtenissen naar voren komen. De wijze van voorstellen blijkt vaak van doorslaggevende betekenis bij het maken van een keuze. Een kantoorruimte huren almere beslissingsboom komt tot stand door de beantwoording van een aantal vragen waarbij steeds na bevestiging of ontkenning wordt doorgegaan met een volgende vraag totdat er een eindkeuze kan worden gemaakt. Voorbeeld: Een bedrijf wil zijn omzet en hiermee ook zijn winst verhogen en brengt de verschillende alternatieven in kaart met behulp van een beslissingsboom.
De beslissingsboommethode is vooral goed bruikbaar in situaties waarin men verschillende alternatieven van beslissingen gestructureerd onder ogen wil zien. Deze methode wordt ook steeds meer toegepast door medici en technici voor het stellen van een diagnose of het bepalen van een storing aan een auto.
Het spreekt voor zich dat de razendsnelle ontwikkelingen van de computer en software ook hun invloed hebben op de besluitvorming binnen organisaties. Zo is er veel meer informatie sneller en overzichtelijker beschikbaar. Maar ook voor kantoorruimte huren amsterdam het ‘meedenken’ met besluitvorming is de computer al een heel eind op weg. Vaak wordt hiervoor de term beslissings(ondersteunend) systeem of decision support system gebruikt. Een beslissingsondersteunend systeem kan worden gedefinieerd als: een op een computer gebaseerd systeem dat besluitvormers helpt om ongestructureerde problemen aan te pakken door middel van een directe interactie met de gegevens.
Enkele vormen van beslissingsondersteunende systemen zijn expertsystemen en simulatiemodellen.

De organisatieleiding

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Onder management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de organisatie te besturen. In een organisatie zijn verschillende managementniveaus aanwezig, die specifieke taken hebben met betrekking tot het besturen van een organisatie. Deze taken kunnen beleidsformulerend en/of beleidsuitvoerend van aard zijn. De tijd van managers wordt grotendeels besteed aan het communiceren met de organisatieleden en mensen buiten de organisatie. Bij het leiding geven kan de manager gebruik maken van macht. Belangrijke facetten aan macht zijn de machtsbronnen en de machtsrelaties. Uit de manier waarop en de houding waarmee een manager leiding geeft aan zijn medewerkers blijkt de leiderschapsstijl.
Aan de volgende theorieën met betrekking tot leiderschapsstijlen is aandacht besteed: leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker, theorie x en theorie v, het leiderschapsdiagram, het driedimensionele model van leiderschapsstijlen, situationeel leiderschap, de situatieafhankelijke leiderschapsstijl, transformationeel leiderschap en zeltleiderschap. Elke theorie bekijkt leiding op een andere manier. Bovendien kantoorruimte huren almere bestudeert elke theorie met betrekking tot leiderschapsstijl bepaalde facetten aan leiding geven, waardoor er geen integrale theorie bestaat met betrekking tot leiding geven. Het persoonlijk functioneren wordt sterk bepaald door de wisselwerking van het werk en het privé-leven van de manager. De belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is stress. Er is een onderscheid gemaakt tussen stress als toestand en stress als een proces. Tevens is ter sprake gekomen hoe stress voorkomen of gereduceerd kan worden. Een manager dient over een veelheid aan persoonlijke vaardigheden te beschikken. Aandacht is besteed aan intuïtie, creativiteit en ondernemerschap. De laatste jaren staan ethische aspecten van het ondernemen en het kantoorruimte huren amsterdam managen steeds meer in de belangstelling. Veel organisaties kennen doelstellingen, waarbij ze zich hebben laten leiden door ethische motieven en waardoor ze zich duidelijk profileren ten opzichte van hun omgeving.
Bij het communiceren van een manager wordt een aantal informatierollen onderscheiden: de antennerol, de rol van informatieverspreider en spreekbuis. De informatiebehoefte van de manager wordt bepaald door de soort managementfunctie, het managementniveau en de persoonlijke managementstijl. De informatievoorziening in een organisatie is geen doel op zichzelf, maar is een afgeleide van de doelen waaraan de organisatie werkt.

Onafhankelijkheid en plichtsbesef

Gerelateerde afbeelding

De manager zijn baanzekerheid, onafhankelijkheid en plichtsbesef de belangrijkste factoren die spelen bij het zichzelf stellen van doelen. Van de manager wordt verwacht dat hij een expert is op het gebied waarover hij verantwoordelijkheid draagt en risico’s durft te nemen. Verder denken managers op korte termijn, zijn reactief en gaan intuïtief te werk.
Frankrijk Managers in Frankrijk behoren streng te zijn en treden autoritair op. Ondergeschikten vinden het goed om geleid te worden. Respect is vooral gebaseerd kantoorruimte huren almere op de competenties van de leider. Karakterisiek voor Frankrijk is het grote belang dat aan expertise wordt gehecht. Belangrijke doelen voor een Franse manager zijn zelfontwikkeling, competentie op zijn vakgebied, welvaart en geaccepteerd worden. Besluiten worden uiteindelijk intuïtief, reactief en vooral met een kantoorruimte huren nijmegen kortetermijngerichtheid genomen.
Duitsland Duitsers zoeken naar een sterke, overtuigende leider. Met respect en ontzag wordt naar hogere hiërarchische posities gekeken. De relatie tussen de baas en de ondergeschikte is afstandelijk. Managers verwachten gehoorzaamheid van hun ondergeschikten, die duidelijke instructies vragen van hun baas. Prestatiegerichtheid en ambitie zijn belangrijke doelen. Zelfontwikkeling, welvaart en onafhankelijkheid staan hoog op hun prioriteitenlijstje.
Spanje De Spaanse manager is een vriendelijke autocraat, waarbij standvastigheid en duidelijkheid belangrijke elementen zijn. Moed is belangrijk. Trouw aan mensen staat voorop, waaraan regels, procedures en de formele hiërarchie kantoorruimte huren amsterdam ondergeschikt zijn. De belangrijkste karakteristiek van het Spaanse leiderschapsgedrag is betrokkenheid. Besluiten worden vaak, intuïtief, door de manager zelf genomen, omdat besluitvorming door de groep als een zwakte wordt ervaren. Belangrijk voor een manager is het steunen van anderen, daarnaast zelfontwikkeling, prestige en plichtsbesef.
Groot-Brittannië Eerlijkheid in kantoorruimte huren rotterdam relaties gaat boven alles. Dit komt sterk naar voren in de communicatie en besluitvorming, die participatief en open is. Er bestaat een vertrouwen in de capaciteiten van anderen. Door de wel bekende Britse terughoudendheid bij persoonlijk contact onstaat een afstandelijke relatie. Britse managers en hun ondergeschikten beroepen zich daarom vaak op regels en procedures. Hierdoor worden risico’s vermeden. Belangrijke persoonlijke doelen zijn baanzekerheid, plezier en rijkdom.

De vrouw als manager

Gerelateerde afbeelding

Uit onderzoek blijkt dat op alle niveaus in het bedrijfsleven meer vrouwen te vinden zijn dan een aantal jaren geleden. 6 Daarbij valt op dat het grootste gedeelte daarvan werkzaam is in het middenkader. In het topmanagement zitten maar enkele vrouwen. Vrouwen werken vooral bij administratieve en ondersteunende diensten, op personeelszaken en in
Hoofdstuk6 1 Management
commerciële functies. In functies op het gebied van automatisering, techniek of onderzoek zijn vrouwen nog nauwelijks te vinden. Sectoren als overheid en non-profit zijn koplopers. In de dienstensector, landbouw en visserij zijn vrouwelijke leidinggevenden eveneens fors gestegen. Alleen in de industrie is geen toename te zien. Uit een Trendrapport van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek blijkt dat zo’n 50 procent van de vrouwen uit de potentiële beroepsbevolking een baan had (tegenover zo’n 85 procent van de mannen). Vrouwen verrichten vaker betaalde arbeid naarmate hun opleidingsniveau hoger ligt. Bij hogeropgeleiden is het percentage werkenden bij vrouwen en mannen hetzelfde. Alleen hebben kantoorruimte huren amsterdam vrouwen meer (grote) deeltijdbanen. Opvallend is dat ook steeds meer mannen deeltijdbanen hebben . Het (mannelijk) bedrijfsleven heeft zijn vooroordelen tegen vrouwen nog niet (geheel) overwonnen. Slechts 59 procent ziet het als ideaal dat het gezin bestaat uit partners die beiden werken en de huishoudelijke taken verdelen. � Uit de media De opmars van de vrouwelijke ondernemer Mannen zijn goed in het korte gevecht, vrouwen in het opbouwen van een draagvlak. Die mannelijke kwaliteit wordt in rap tempo overbodig. Hiërarchisch gestructureerde bedrijven veranderen in netwerken. En in netwerken draait het om draagvlak, om samenwerking en om aandacht. Inlevingsvermogen, samenwerking, kwaliteit, respect voor elkaar: dat zijn de kwaliteiten waar het in de komende decennia om gaat. Allemaal zaken waarin vrouwen goed zijn. De opmars van vrouwelijke ondernemers gaat overigens veel sneller dan vaak wordt gedacht. Uit onderzoek blijkt dat in één op de drie ondernemingen een vrouw eigenaar of mede-eigenaar is. Het beeld van het Nederlandse bedrijfsleven wordt blijkbaar nog steeds bepaald door die paar honderd beursgenoteerde fondsen. In dit opzicht blijkt het midden-en kleinbedrijf het grootbedrijf ver vooruit. De vroegere meewerkende echtgenote (die economisch onmisbaar, maar financieel-juridisch onzichtbaar was) is nu op grote schaal vennoot geworden in vennootschappen onder firma, maat in een maatschap of mede-oprichter van een BV. Het grootste probleem waar vrouwelijke ondernemers mee kampen, is tijdgebrek. Menigeen onderschrijft de stelling dat er soms ‘nooit een einde aan de werkdag lijkt te komen’.
Bron