‘Human resources’: het personele proces

Gerelateerde afbeelding

‘Human resources’: het personele proces
Management van de ‘human resources’ omvat de wijze waarop personeel wordt geselecteerd, aangesteld, opgeleid, ontwikkeld, gepromoveerd, gesalarieerd, ontslagen c.q. gepensioneerd. Dit beslissingsgebied bestrijkt het brede gebied van de menselijke verhoudingen waarvoor zowel vanuit gedragswetenschappelijke als vanuit technisch-beheersmatige achtergronden (vergelijk hoofdstuk 7, 8 en 9) systemen en methoden zijn ontwikkeld. Beheersing van het personele proces vergt dat het personele proces in het leidinggeven zowel op beleidsniveau als op uitvoerend niveau inhoud krijgt. Het inhoud geven aan de personeelsfunctie behoort tot de verantwoordelijkheden van de directie van een bedrijf of instelling. Hierbij behorende taken kunnen worden opgedragen aan de afdeling Personeelszaken. De uitvoering van een deel van het uitvoerende werk kan vervolgens worden gedelegeerd aan managers van afdelingen onder begeleiding van de bedrijfsruimte utrecht personeelsafdeling. De beoordeling van een medewerker bijvoorbeeld vindt plaats in de afdeling door de afdelingschef, terwijl het beoordelingssysteem en de bijbehorende procedure worden ontworpen en bewaakt door de afdeling.
In het personeelsbeleid brengt een directie of bestuur tot uitdrukking hoe het bedrijf of de instelling met de onderwerpen wil omgaan die de daar werkende mensen raken. Aangezien het personeelsbeleid een bedrijfsaangelegenheid is, is het zaak dat de directie of het bestuur, als verantwoordelijke instantie voor de inhoud van het personeelsbeleid, uitdrukkelijk ook rekening houdt met opvattingen die vanuit de ondernemingsraad naar voren komen (zie paragraaf 2.3). Naast de invloed van de OR dient ook vanuit ‘de lijn’ vanaf de werkplek een inbreng te worden gegeven aan de formulering van het personeelsbeleid (zie ook subparagraaf 7.5.4 en 7.5.5). De directie of het bestuur laat zich hierbij adviseren door de in de eigen organisatie aangestelde personeelsfunctionarissen, die vanuit hun opleiding de ter zake vereiste deskundigheid inbrengen. Mocht de eigen organisatie qua omvang te klein zijn om ‘fulltime’ een eigen personeelsfunctionaris aan te stellen, dan kan de directie zich laten bijstaan door externe deskundigen, bijvoorbeeld vanuit de brancheorganisaties of organisatieadviesbureaus voor het midden- en kleinbedrijf. Een opmerkelijke, recente ontwikkeling bij grote bedrijven is dat, in een enkel geval (tot nu toe), het personeelswerk als zodanig wordt uitbesteed aan derden, denk aan BP. BP bepaalt zelf het HRM-beleid en neemt de beslissingen inzake het te voeren personeelsbeleid, maar het personeelswerk, dat wil zeggen alle administratieve en uitvoerende zaken worden wereldwijd via een vijfjarig ‘outsourcing’ -contract overgelaten aan een gespecialiseerde dienstverlener, denk aan salarisadministratie en betaling, training, werving, selectie, overplaatsing en personeelsdatabeheer. Bij het formuleren van het personeelsbeleid dienen voorschriften, die onder meer vastliggen in het arbeidsrecht, de socialeverzekeringswetgeving, de Arbowet, de Wet op de Ondernemingsraden en uiteraard ook in de CAO-afspraken, te worden geëerbiedigd. Tot de elementaire zaken behoort onder meer de registratie van al het personeel: de persoonlijke gegevens en de aanduiding van functie en functie-inhoud. Daarnaast is er de verantwoording van het functioneren van het personeel, onder meer uitmondend in de salarisadministratie, de sociale voorzieningen als verzekeringen, pensioenen, enzovoort_ In hetzelfde vlak ligt de administratie van vergoedingen, bijzondere beloningen en dergelijke. Tot de personele zaken horen vooral ook opleiding en ontwikkeling van de organisatieleden. De organisatie die steeds ontwikkelingen wil volgen, zal ook de vorming en opleiding van het eigen personeel moeten managen. Er zijn organisaties die hier veel aan doen en een afdeling ‘opleiding en ontwikkeling’ hebben. Enerzijds wordt bij het maken van plannen rekening gehouden met wensen en capaciteiten van de mensen, anderzijds is het belangrijk te weten wat de organisatie nodig heeft om bij te blijven te midden van de maatschappelijke ontwikkelingen (zie paragraaf 8. 7 t/ m 8. 1 0).

Populaire software (in ketenmanagement)

Gerelateerde afbeelding

Populaire software (in ketenmanagement) is Customer Relation Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) en vooral e-commerce. Deze nieuwe software wordt ook door de ‘traditionele’ ERP-leveranciers aangeboden (zie subparagraaf 12.4.6), denk bijvoorbeeld aan MySAP.com. MySAP.com is een virtuele marktplaats waarop verschillende bedrijven, door op hetzelfde terrein actief te zijn, kunnen inloggen en hiermee direct toegang krijgen tot (potentiële) afnemers en (potentiële) leveranciers. CRM voorziet alleen in informatie van de klant. E-commerce, en dan voornamelijk B2B (business-to-business) maakt het daarentegen mogelijk om orders te geven via het web, voorraden en productiecapaciteit bij te houden en ten slotte de order te beantwoorden. Philips heeft een eigen toepassing via de Philips Purchasing Excellence (PPE) Framework website als geïntegreerd systeem ten behoeve van het Purchasing en Supply Market Management.
Veel bedrijven worstelen met de ‘web’ -vraag. Randstad had het gevoel dat het iets met internet moest en lanceerde de site Yacht. Een onbekend merk, dat enorme investeringen vroeg om naamsbekendheid te genereren. Organisaties gaan van een product/prijsbinding naar een relatiebinding. ING en ABN Amro investeren zwaar in ICT, omdat ze klantbinding willen.
ABN Amro nam (in 2000) het initiatief tot het opzetten van een gezamenlijke ‘internetbank’, te zien als een soort financiële supermarkt met een ‘portaal’ op internet met een breed assortiment financiële diensten (die niet beperkt blijven tot de eigen merkproducten van de ABN Amro alleen). Via de Unilever-website (via Foodworld) wordt een internetkookboek aangeboden en 1 1 % van de bezoekers blijkt vervolgens de bijbehorende Unilever-producten te kopen. Andere partijen besluiten tot gezamenlijke inkoop, met alle gevolgen voor de fabrikanten en tussenhandel van dien_ Er komen andere koppelingen. klantpatronen Ondernemingen worden georganiseerd op basis van ‘klantpatronen’. Zo zijn er al distributiecentra die in de kassa’s van de winkels mogen kijken om hun voorraden te kunnen optimaliseren. Voor fabrikanten is het de vraag of ze moeten focussen op hun uitnemende fabrieksfaciliteiten of op hun merk. Unilever heeft voor het merk gekozen. DSM kiest voor die terreinen waar het marktleider kan zijn. Een andere belangrijke ontwikkeling in dit verband is het bedrijfsruimte utrecht feit dat steeds meer ondernemingen met een productiefunctie en directe aflevering aan klanten – zoals banken, energiebedrijven en telecombedrijven – hun activiteiten opsplitsen in een informatiedeel en een inkoopdeel. Of anders gezegd: ze hebben een frontoffice (waar de verkoop plaatsvindt). Elk deel probeert voor zich zijn processen te optimaliseren. De backoffice wordt aangestuurd op kosten en zal juist op efficiencyaspecten letten. Men levert dan aan de frontoffice of andere marktpartijen. De frontoffice moet inspelen op klantwensen en kan dat ook doen door bij concurrenten te kopen.

Key variables

Gerelateerde afbeelding

Door Anthony c.s. wordt gesteld dat de ‘financial performance’ het eindresultaat is van managementbeslissingen en acties. Effectieve ‘management contra!’ moet zich dan ook niet alleen bezighouden met het eindresultaat maar ook met de processen en de middelen zelf. Hiertoe is niet-financiële informatie nodig. Hier komen de kritische succesfactoren in beeld ofwel ‘key varia bles’, zoals ze door Anthony genoemd worden. Hij noemt een aantal van zes als vuistregel.
Een ‘key variable’ heeft de volgende kenmerken: is belangrijk bij het verklaren van succes of falen van de onderneming; is beweeglijk en kan snel, onbeïnvloedbaar, veranderen; die veranderingen zijn onvoorspelbaar; is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie geboden is; kan direct, dan wel indirect gemeten worden.
Naast ‘key variables’ onderscheidt men ook nog ‘exception variables’. Deze worden niet, zoals de key variab les’, regelmatig gerapporteerd, maar alleen wanneer hun gedrag buiten bepaalde bedrijfsruimte utrecht gestelde limieten gaat (ze zijn te vergelijken met alarmlichtjes op het instrumentenpaneel van een vliegtuig, die alleen oplichten wanneer er iets aan de hand is. Dit in tegenstelling tot de instrumenten die continu afgelezen moeten worden). De ‘key variables’ verschillen per bedrijfstak, uiteenlopend van ‘productieve uren/ beschikbare uren’ bij een accountantskantoor tot ‘de verkochte kw’ bij een energiebedrijf.
‘Balanced Business Scorecard’: een nieuwe vorm van interne berichtgeving
De ‘Balanced Business Scorecard’ is ontwikkeld om het management te helpen prestaties in kaart te brengen. De aanleiding voor de ontwikkeling was de noodzaak voor bedrijven en instellingen beter in te spelen op de snel veranderende omstandigheden waarin ze moeten concurreren. Betere producten moeten sneller op de markt worden gebracht en voldoen aan de individuele wensen van de klant. De structuur en de werking van organisaties veranderen daardoor grondig. Maar de traditionele prestatiemeting is gebaseerd op oude organisatiestructuren en moet dus mee transformeren.
De grondgedachte achter de ‘Balanced Business Scorecard’ is het vanuit vier belangrijke perspectieven kijken naar de geleverde prestaties: 1 klantenperspectief; 2 bedrijfsprocessen; 3 organisationele leerprocessen en innovatie; 4 financieel perspectief.
Voor elk van deze invalshoeken worden doelstellingen vastgesteld. Vervolgens moeten deze doelen vertaald worden in KSF’ en, verdeeld over de hierna genoemde vier invalshoeken. Om een overvloed aan informatie te voorkomen moeten per invalshoek slechts enkele maatstaven gehanteerd worden. Zo wordt het management gedwongen om zich op de meest kritische factoren te richten. De ‘scorecard’ behoedt de organisatie voor suboptimalisatie: door alles in één rapport te presenteren wordt voorkomen dat het management te veel de nadruk op één aspect legt terwijl de andere aspecten ‘vergeten’ worden.

Budgettering en het generale of master budget

Gerelateerde afbeelding

Budgettering en het generale of master budget
Door middel van budgettering wordt dus een taakstellende financiële begroting (budget) voor het totaal van de activiteiten van een organisatie samengesteld. Voor de verschillende functionele afdelingen volgen hieruit voor het komende jaar de deelbudgetten. Deelbudgetten vormen een financiële vertaling van de voorgenomen activiteitenprogramma’s van de verschillende functionele afdelingen. Deze worden in onderlinge samenhang bekeken en op elkaar afgestemd, en geven de taakstellingen weer die vervolgens ook gerealiseerd moeten worden. Een jaar is een gebruikelijke termijn bij het opstellen van budgetten. Wat betreft de te stellen termijn kan echter ook van rollende of verschuivende budgetperioden gebruik worrevolving budget den gemaakt (een zogenoemd ‘revolving budget’). Daarbij draagt een budget voor een eerstvolgende periode een taakstellend karakter, terwijl de opstelling van cijfers voor de daaropvolgende periode (bijvoorbeeld kwartaalgewijs) een oriënterend karakter draagt. Met de ‘revolving’- budgetmethode bouwt men flexibiliteit in terwijl tegelijkertijd continuïteit wordt beoogd en reeds voor volgende perioden wordt aangegeven welke kosten en opbrengsten worden verwacht respectievelijk voor welke bedragen in een volgende mandaat (beschikkingsbevoegdheid) aan medewerkers gegeven zal moeten gaan worden. Budgettering is zo een hulpmiddel dat de leiding de mogelijkheid verschaft tot het beheersen van organisatieprocessen, zowel vooraf als achteraf. Budgettering is een middel bij uitstek om de te behalen resultaten vast te leggen, waardoor een goede mogelijkheid wordt geboden voor controle en bijsturing. De deelbudgetten die voor de verschillende functionele afdelingen zijn opgesteld, kunnen worden samengevat in het zogenoemde generale of master budget. Van dit samenvattende budget kan dan tevens de winst- en verliesberekening voor het komende budgetjaar worden afgeleid. In het generale of master budget worden taakstellende inkomsten- en kosten- en uitgavenbegrotingen uit de afdelingen verwerkt. Tevens worden in het generale budget de uitgaven opgenomen die een beslag leggen op de liquide (bedrijfs)middelen. Denk bijvoorbeeld aan de uitbetaling van lonen en salarissen. In het generale budget worden ook de kosten opgenomen die weliswaar nu (nog) geen uitgaven vormen, maar waarvoor in de toekomst wel liquide middelen zullen moeten worden vrijgemaakt. Denk aan afschrijvingen, voorziening voor bedrijfsruimte utrecht onderhoud en dergelijke. Ook maken de rentekosten van kredieten, debiteuren, voorraden en andere bedrijfsmiddelen deel uit van de samenvattende bedrijfsbegroting. Dit is nu eenmaal nodig om een bedrijfseconomisch verantwoord begroot resultaat te kunnen vaststellen. Zo kan het generale of master budget van een industrieel bedrijf bijvoorbeeld worden samengesteld uit het verkoopbudget, het productiebudget, het inkoopbudget, het personeelsbudget en het kapitaalinvesteringsbudget. Hieruit resulteren de liquiditeitsprognose en de prognose van de financieringsbehoefte. Op grond hiervan kan tevens een prognose van de balans en resultatenrekening (jaarrekening) voor een volgende periode worden samengesteld. De samenhang tussen de verschillende deelbudgetten en het generale budget als basis voor de geprognosticeerde balans en resultatenrekening is in figuur 10.3 (zie hierna) schematisch weergegeven. Om dit te kunnen doen moet men de relaties tussen de verschillende afdelingen in de organisatie kennen en de omvang waarin ze van elkaars diensten gebruikmaken. Als men deze relaties kent, is het mogelijk de te verwachten kosten voor het budgetjaar vast te leggen.

Beïnvloeding van menselijk gedrag

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het is de taak van de manager ervoor te zorgen dat het taakvolwassenheids- of bekwaamheidsniveau van de medewerkers wordt vergroot. Door sturing en ondersteuning op basis van gezag en macht worden de medewerkers steeds meer bekwaam: de manager zal zijn leiderschapsstijl steeds dienen aan te passen aan de groeiende bekwaamheid van zijn medewerkers. De effectieve manager heeft derhalve niet één uniforme stijl van leidinggeven voor al zijn medewerkers, maar hanteert per medewerker een stijl die is afgestemd op de mate van bekwaamheid (en de ontwikkeling daarin) van de individuele medewerker. Het tot ontwikkeling laten komen van mensen is de sleutel tot een effectieve organisatie op lange termijn. Wanneer de taakvolwassenheid van medewerkers in een organisatie toeneemt, zal dit betekenen dat leidinggevenden meer kunnen delegeren aan medewerkers. Voor leidinggevenden betekent dit dat zij meer ruimte krijgen voor nieuwe uitdagingen en nieuwe taken.
Leidinggeven aan mensen houdt naast het geven van opdrachten en instructies vooral ook in: medewerkers motiveren en hen in hun handelingen en werkgedrag richten op de doelstellingen van de organisatie. Leidinggeven aan mensen gebeurt in een proces van wisselwerking tussen leider en naaste medewerkers. De wijze waarop dit gebeurt is afhankelijk van de manier waarop een leider zijn taak ten opzichte van zijn medewerkers opvat. In de manier van leidinggeven (‘stijl van leiderschap’) klinkt een bepaalde opvatting door van de leider omtrent de motivatie van zijn medewerkers. Bijzonder hierbij is dat bedrijfsruimte utrecht medewerkers in arbeidsorganisaties min of meer vrijwillig via een ruilproces een gezagsrelatie aanvaarden en bereid zijn persoonlijke doelstellingen tot op zekere hoogte aan te passen. Om dit te bereiken worden door organisaties aan mensen verschillende materiële en immateriële beloningen in het vooruitzicht gesteld om hen op gang te brengen (motivatie) en hen aan te zetten tol werkgedrag. Voor het leveren van een bijdrage aan het organisatiedoel krijgen zij dus een vergoeding. In ruil voor deze beloning moeten zij bereid zijn werk te verrichten, zich loyaal op te stellen en hun persoonlijke doelstellingen in overeenstemming te brengen met en soms zelfs ondergeschikt te maken aan het gezamenlijk na te streven organisatiedoel. Via werkoverleg kunnen deze overigens ook door medewerkers zelf worden beïnvloed.

46-urige werkweek

Gerelateerde afbeelding

Vrouwen willen – overigens net als mannen – een goed salaris, promotiekansen, voldoening in hun werk en genoeg vrije tijd naast hun 46-urige werkweek. Ruim de helft van de vrouwen zegt last te hebben van discriminatie, die vooral in uiting komt in de salariëring. Italiaanse en Poolse vrouwen lijden kantoorruimte huren almere daar het minst onder en scoren hoog als het gaat om tevredenheid met hun werk, faciliteiten voor kinderopvang en scholing, en topposities. Franse vrouwen klagen het meest, zowel over hun betaling als over hun doorstroomkansen en de mogelijkheden om werk en gezinsleven te combineren. Driekwart van alle vrouwen met kinderen heeft ouderschapsverlof opgenomen, 13% van hen voelde zich na terugkomst ineen slechtere positie gedrongen. Italiaanse en Duitse vrouwen hadden daar kantoorruimte huren nijmegen het meeste last van.
Kwalificatie-eisen aan medewerkers Er is al naar voren gekomen dat er andere eisen aan de medewerker gesteld zullen worden: feitenkennis en beroepsmatige specialisatie zullen voor brede categorieën aan relevantie inboeten, hoewel deze voor het uitoefenen van de tijd- en plaatsgebonden functies wel noodzakelijk blijven. Ervaring is echter aan sterke erosie onderhevig, gezien de veranderingen die door de technologische invloed in het werk optreden. Oriëntatie op informatiesystemen vergt andere kennis, kunde en vaardigheden en ook die zullen moeten worden bijgehouden. Het is dus zaak dat medewerkers kantoorruimte huren amsterdam leren omgaan met de mogelijkheden die de informatietechnologie biedt, informatie uit verschillende disciplines weten te combineren en op grond daarvan zelfstandig tot afgewogen beslissingen komen. Dit vergt een analytisch denkvermogen, een hoger, generalistisch opleidingsniveau en het vermogen om op de directe omgevingsveranderingen in te spelen. Aan medewerkers en management moet derhalve, gegeven de zich aandienende en verkwalitatieve eisen der te verwachten veranderingen, een aantal kwalitatieve eisen worden gesteld, eisen die het mogelijk maken de onzekere toekomst zo goed mogelijk tegemoet te treden. Het gaat om kenmerken als intern ondernemerschap, creativiteit, innovatief vermogen en slagvaardigheid. Het gaat om lerend vermogen, een vermogen om eigen kwaliteiten, capaciteiten verder te ontwikkelen. In dit verband past het te wijzen kantoorruimte huren rotterdam op (interne) mobiliteit, ‘employflexibele en brede ability’ (lees: flexibele en brede inzetbaarheid) en competentieontwikkeling (zie ook subinzetbaarheid paragraaf 8.8.2). Dit alles betekent dat er gedurende de jaren dat men betaalde arbeid verricht bij voortduring de bereidheid zal moeten bestaan opnieuw de kennis aan te passen. Een eenmalige beroepsopleiding voor de hele verdere loopbaan behoort voorgoed tot het interne doorstroming verleden. Interne doorstroming zal een basisprincipe worden, het verbreedt de kennis en vaardigheden. Dit vergt de bereidheid tot zowel geografische als functionele mobiliteit,
Hoofdstuk 8 MOTIVATIE, WERKCEDRAC EN LOOPBAAN
ook wanneer dit in het belang van de organisatie geen persoonlijke positieverbetering betekent. Met name dit laatste kan alleen in een bedrijfscultuur waarin vertrouwen heerst in de objectiviteit van beoordeling, waarin medewerkers zich veilig voelen, niet beschouwd worden als ‘wegwerpartikelen’ en weten dat hun belang en dat van de organisatie parallel lopen. Het betekent ook begeleiding en inspanning van het management bij het overplaatsen van medewerkers.

Attitudes

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Attitudes zijn oordelen over dingen, mensen of gebeurtenissen, in positieve of in negatieve waarden zin. Attitudes zijn niet hetzelfde als waarden. Waarden zijn breder, meer omvattend. Een attitude is een houding ten opzichte van specifieke onderwerpen. Mensen hebben duizenden attitudes, waarvan voor de organisatie arbeidssatisfactie (attitude ten aanzien van het werk), betrokkenheid (mate van identificatie met het werk) en toewijding (mate van loyaliteit aan en identificatie met de organisatie) de belangrijkste zijn. Een van de belangrijkste gegevenheden over attitudes is dat mensen naar consistentie streven. De theorie betreffencognitieve dissonantie de cognitieve dissonantie stelt dat mensen proberen de dissonantie tussen elkaar tegensprekende informatiebeelden zo klein kantoorruimte huren almere mogelijk te houden. Een voorbeeld van een cognitieve dissonantie is: ‘Management is een verplicht vak binnen mijn opleiding’ en ‘Ik vind management geen leuk vak.’ Iemands wens om dissonantie te beperken is afhankelijk van het belang van de elementen die de dissonantie veroorzaken, van de mate van invloed die iemand op de elementen denkt te hebben en van het voordeel dat uit de dissonantie voortvloeit. Het personeel bijvoorbeeld dat in het bank- en verzekeringswezen werkzaam is, het ‘front-office’ personeel in het bijzonder, dient in het kader van de marktgerichte dienstverlening en het streven naar kwaliteit van dienstverlening een bepaalde dienstverlenende attitude kantoorruimte huren nijmegen te bezitten. Hiermee kan al rekening gehouden worden bij de werving en selectie van personeel. Daarnaast zal het
een onderwerp van training kunnen en moeten zijn. Deze dienstverlenende attitude is in drie groepen ingedeeld: 1 technisch inhoudelijke kennis (vakbekwaamheid); 2 met klanten omgaan en kwaliteit van dienstverlening; 3 werken in teamverband.
Iemands persoonlijkheid is de combinatie van psychologische kenmerken die wordt gebruikt om iemand te typeren. De volgende vier persoonlijkheidsattributen worden wel gehanteerd om het gedrag van mensen in organisaties nader aan te geven: ‘locus of control’, autoritarisme, machiavellisme en risicoaanvaarding. locus of conrrol Er is sprake van interne ‘locus of control’ als mensen geloven dat zij zelf hun lot in eigen handen kantoorruimte huren amsterdam hebben. Mensen die denken dat wat hun gebeurt aan toeval of geluk ligt, gaan uit van externe ‘locus of contra!’. Gebleken is dat ·werknemers die in hoge mate extern gericht zijn eerder vervreemden van hun werk en minder bij hun werk betrokken zijn dan de meer intern gerichten. autoritarisme Er is sprake van autoritarisme wanneer iemand vindt dat er in organisaties status- en machtsverschillen behoren te zijn. Extreem autoritair ingestelde mensen zijn intellectueel rigide, staan snel met hun oordeel over anderen klaar, hebben respect voor hoger geplaatste en buiten lager geplaatste collega’s uit, zijn wantrouwend en hebben weerstand tegen veranderingen. machwvellisme Machiavellisme is nauw verwant met autoritarisme. Iemand die sterk machiavellistisch is ingesteld, is veelal pragmatisch, bewaart emotionele afstand en gelooft dat het doel de middelen heiligt. Mensen die een hoge risicoaanvaarding hebben nemen sneller beslissingen op grond van weinig informatie dan mensen die geneigd zijn weinig risico’s te nemen. Individuen verschillen van elkaar wat hun persoonlijkheid kantoorruimte huren rotterdam betreft. Dat geldt ook voor banen en foncties. De ‘theorie van de persoonlijkheden’ stelt dat de arbeidssatisfactie van een medewerker en zijn geneigdheid van baan te veranderen afhankelijk is van de mate waarin zijn persoonlijkheid in overeenstemming is met zijn werkomgeving.

Communicatie en inbouw overlegstructuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Tegenover deze voordelen staat in elk geval het nadeel dat uitvoerende medewerkers tegelijkertijd in relatie staan tot meerdere leidinggevenden die elk op facetten van uitvoering aanwijzingen kunnen geven. Het beginsel van ‘eenheid van bevel’ wordt dus opgegeven. Dit beginsel werd als belangrijk voordeel van de lijnorganisatie genoemd. Nu dreigen in de praktijk problemen te kantoorruimte huren almere ontstaan door eventueel voorkomende onduidelijkheid en tegenstrijdigheid. Van belang is dan aanwijzingen via goed overleg en in goede samenwerking tot stand te brengen. Deze gevaren kunnen daardoor deels worden weggenomen. Daarbij dient de hulpdienst over het ‘hoe te handelen’ uiteraard voldoende contact te onderhouden met de ‘operationele manager’ (in de lijn) van de uitvoerende medewerkers, die immers over het ‘wat en wanneer’ beslissingsbevoegdheden hebben en houden.
Een manager kan zijn kantoorruimte huren nijmegen uitvoerende medewerkers de bevoegdheid verlenen om voor de oplossing van problemen direct in contact met elkaar te treden met ondergeschikten van andere managers. Achteraf kunnen zij hem dan op de hoogte stellen van hetgeen zij na onderlinge afstemming in overleg hebben gedaan. Er wordt dan een vorm van horizontaal contact in de lijnorganisatie ingebouwd. Het hiërarchische beginsel blijft zo gehandhaafd. De hiërarchieke weg (‘de lijn’) kan dan alsnog in werking treden als onderling direct overleg niet tot het gewenste resultaat leidt.
Horizontale relatie Met horizontale relatie wordt een overlegrelatie aangegeven tussen medewerkers op één zelfde hiërarchisch niveau, die door direct contact tot kantoorruimte huren amsterdam een gecoördineerde uitvoering van taken moeten komen. Te denken valt aan noodzakelijk te voeren overleg tussen de afdelingen Verkoop en Productie bij het bepalen van levertijden in geval van orderacceptatie. Bereiken deze in de hiërarchie nevengeschikte medewerkers na overleg geen overeenstemming, dan kan – via de uitzonderingsregel -de hiërarchie alsnog in werking treden en beslist de gemeenschappelijke leidinggevende i.c. de directie. De horizontale relatie kan bij het tot stand brengen van de overlegstructuur als het ware kantoorruimte huren rotterdam als vast element worden ingebouwd, met andere woorden: worden geïnstitutionaliseerd. Het wekelijkse overleg van afdelingshoofden is ook een voorbeeld van horizontaal contact. Het werkoverleg binnen een afdeling tussen manager en medewerkers valt als zodanig onder de hiërarchie en valt daarom onder de lijnrelatie.

Knelpunten/disfuncties

Gerelateerde afbeelding

Ook ervaren veel organisaties een toenemende concurrentiedruk uit het buitenland. Staalbedrijf Corns IJmuiden bijvoorbeeld ondervindt grote internationale concurrentie van Japanse, Koreaanse en in toenemende mate Oost-Europese staalbedrijven. Daarnaast komen er door nieuwe technologieën kantoorruimte huren almere substituten voor haar producten beschikbaar. Onder die omstandigheden is het van levensbelang ‘Jean’ te zijn en het aantal managementniveaus en de overhead tot een minimum te beperken.
Bij verplattingsoperaties zijn twee vormen te onderscheiden, die wezenlijk van elkaar verschillen. Bij verplatting van het middenkader, zoals die heeft plaatsgevonden bij Aegon, Avéro Verzekeringen, Staalbedrijf Corus IJmuiden en bijvoorbeeld ook bij Douglas Aircraft Company, wordt het aantal managementniveaus in het middenkader teruggebracht. Bij verplatting van de top, kantoorruimte huren nijmegen zoals bij Elsevier, Akzo, NBM-Amstelland, Genera! Electric en ABB, worden bestuurslagen op divisieniveau in elkaar geschoven of geschrapt.
De disfuncties blijken voor de twee vormen van verplatting te verschillen. In het middenkader kunnen de volgende disfuncties de aanleiding vormen tot verplatting.
verplatting middenkader Knelpunten als aanleiding voor verplatting middenkader: problemen met marktgerichtheid en coördinatie; te sterke scheiding tussen beleid en uitvoering; te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid; weinig kansen voor het ontwikkelen van integrale managementvaardigheden; bureaucratische, rolgerichte cultuur.
verplatting van de top Knelpunten als aanleiding voor verplatting van de top: gebrek aan kantoorruimte huren amsterdam commitment voor realisatie van plannen; moeizame afbakening van taken en bevoegdheden; dure concernstaf en overlegvormen; elkaar bezighouden in de top; overmatige toetsdrang; vertraging in de besluitvorming.
Disfuncties in het middenkader hiërarchie als De hiërarchie is als coördinatiemiddel voor veel organisaties te duur en te traag geworden. coördinatiemiddel De veranderingen in de markt kunnen niet snel genoeg intern worden vertaald. Om nieuwe producten te kunnen ontwikkelen heeft de organisatie meer tijd nodig dan de concurscheiding tussen beleid rentie, maar ook de levertijden zijn te lang. Door een te sterke scheiding tussen beleid en uitvoering uitvoering ontstaat het gevaar dat de organisatie altijd achter de feiten aanloopt en zich moeilijk aanpast aan de veranderde kantoorruimte huren rotterdam omgeving. Staalbedrijf Corus IJmuiden vond dit een van de belangrijkste redenen om de besturing van de organisatie te wijzigen. Na de wijziging van de productieorganisatie werd de levertijd drastisch verkort.

Organiseren van denkwerk

Gerelateerde afbeelding

Organiseren van denkwerk kennismanagement in Er zijn met andere woorden meer hardleerse dan lerende organisaties. Kennismanagement enge Zin (in enge zin) bergt het gevaar in zich dat veel kennis wordt vastgelegd over opgeloste problemen, vooral als dit sterk wordt aangezet vanuit de kantoorruimte huren almere informatietechnologie (IT). Veel minder gaat het dan over denkteclmieken die voor oplossing zijn gebruikt, laat staan over nieuwe technieken. Leren moet eigenlijk altijd aanzetten tot verbeteren van denkkracht en denkvaardigheden (in een ‘double-loop’ cyclus). Een ‘logistieke’ benadering van kennismanagement leidt er slechts toe dat dingen (inmiddels veelal met behulp van IT) goed worden beschreven en vastgelegd. Dat nu gaat aan de essentie van leren voorbij. kennismanagement in In de ruimere opvatting van ‘organiseren van denkwerk’ wordt de kantoorruimte huren nijmegen opvatting afgewezen ruime zin dat kennis een vierde productiefactor is, zoals informatici dit al vroeg stelden (en later ook Weggeman, 1996/ 1 997). In een meer organisatiekundige opvatting wordt uitdrukkelijk gesteld dat kennis en informatie besloten liggen in de factor arbeid en het hier in het bijzonder gaat om kennis en de informatie in het hoofd van de werker. Kennis en informatie los van mensen, bestaat in deze opvatting niet, hoogstens gegevens of data (en die kan men eventueel tot de factor grondstoffen rekenen, zo wordt dan wat cynisch gesteld.
Werken zal steeds meer kantoorruimte huren amsterdam gaan samenvallen met denken; werk wordt in hoge mate denkwerk. Derhalve zal de toekomstige taak van leiders en managers dan ook wel meer omvatten dan organiseren van denkwerk kennismanagement alleen, het zal vooral gaan om organiseren van denkwerk. Waar dit niet wordt (h)erkend en waar de hiervoor genoemde belemmeringen en verbeteraspecten worden onderschat of genegeerd, daar zal ook kennismanagement niet helpen. Onder andere daardoor is er van kennismanagement kantoorruimte huren rotterdam tot nu toe zo weinig terechtgekomen en lijkt het welhaast een obsessie te zijn (Bügel, 1997). De waardetoevoeging in organisaties ontstaat door persoonsgebonden kennis en expertise. En juist de (traditionele) hiërarchische organisatiecultuur, sociale codes, promotie- en beloningssystemen staan het met elkaar uitwisselen en delen van kennis in de weg.