De organisatieleiding

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Onder management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de organisatie te besturen. In een organisatie zijn verschillende managementniveaus aanwezig, die specifieke taken hebben met betrekking tot het besturen van een organisatie. Deze taken kunnen beleidsformulerend en/of beleidsuitvoerend van aard zijn. De tijd van managers wordt grotendeels besteed aan het communiceren met de organisatieleden en mensen buiten de organisatie. Bij het leiding geven kan de manager gebruik maken van macht. Belangrijke facetten aan macht zijn de machtsbronnen en de machtsrelaties. Uit de manier waarop en de houding waarmee een manager leiding geeft aan zijn medewerkers blijkt de leiderschapsstijl.
Aan de volgende theorieën met betrekking tot leiderschapsstijlen is aandacht besteed: leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker, theorie x en theorie v, het leiderschapsdiagram, het driedimensionele model van leiderschapsstijlen, situationeel leiderschap, de situatieafhankelijke leiderschapsstijl, transformationeel leiderschap en zeltleiderschap. Elke theorie bekijkt leiding op een andere manier. Bovendien kantoorruimte huren almere bestudeert elke theorie met betrekking tot leiderschapsstijl bepaalde facetten aan leiding geven, waardoor er geen integrale theorie bestaat met betrekking tot leiding geven. Het persoonlijk functioneren wordt sterk bepaald door de wisselwerking van het werk en het privé-leven van de manager. De belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is stress. Er is een onderscheid gemaakt tussen stress als toestand en stress als een proces. Tevens is ter sprake gekomen hoe stress voorkomen of gereduceerd kan worden. Een manager dient over een veelheid aan persoonlijke vaardigheden te beschikken. Aandacht is besteed aan intuïtie, creativiteit en ondernemerschap. De laatste jaren staan ethische aspecten van het ondernemen en het kantoorruimte huren amsterdam managen steeds meer in de belangstelling. Veel organisaties kennen doelstellingen, waarbij ze zich hebben laten leiden door ethische motieven en waardoor ze zich duidelijk profileren ten opzichte van hun omgeving.
Bij het communiceren van een manager wordt een aantal informatierollen onderscheiden: de antennerol, de rol van informatieverspreider en spreekbuis. De informatiebehoefte van de manager wordt bepaald door de soort managementfunctie, het managementniveau en de persoonlijke managementstijl. De informatievoorziening in een organisatie is geen doel op zichzelf, maar is een afgeleide van de doelen waaraan de organisatie werkt.

Onafhankelijkheid en plichtsbesef

Gerelateerde afbeelding

De manager zijn baanzekerheid, onafhankelijkheid en plichtsbesef de belangrijkste factoren die spelen bij het zichzelf stellen van doelen. Van de manager wordt verwacht dat hij een expert is op het gebied waarover hij verantwoordelijkheid draagt en risico’s durft te nemen. Verder denken managers op korte termijn, zijn reactief en gaan intuïtief te werk.
Frankrijk Managers in Frankrijk behoren streng te zijn en treden autoritair op. Ondergeschikten vinden het goed om geleid te worden. Respect is vooral gebaseerd kantoorruimte huren almere op de competenties van de leider. Karakterisiek voor Frankrijk is het grote belang dat aan expertise wordt gehecht. Belangrijke doelen voor een Franse manager zijn zelfontwikkeling, competentie op zijn vakgebied, welvaart en geaccepteerd worden. Besluiten worden uiteindelijk intuïtief, reactief en vooral met een kantoorruimte huren nijmegen kortetermijngerichtheid genomen.
Duitsland Duitsers zoeken naar een sterke, overtuigende leider. Met respect en ontzag wordt naar hogere hiërarchische posities gekeken. De relatie tussen de baas en de ondergeschikte is afstandelijk. Managers verwachten gehoorzaamheid van hun ondergeschikten, die duidelijke instructies vragen van hun baas. Prestatiegerichtheid en ambitie zijn belangrijke doelen. Zelfontwikkeling, welvaart en onafhankelijkheid staan hoog op hun prioriteitenlijstje.
Spanje De Spaanse manager is een vriendelijke autocraat, waarbij standvastigheid en duidelijkheid belangrijke elementen zijn. Moed is belangrijk. Trouw aan mensen staat voorop, waaraan regels, procedures en de formele hiërarchie kantoorruimte huren amsterdam ondergeschikt zijn. De belangrijkste karakteristiek van het Spaanse leiderschapsgedrag is betrokkenheid. Besluiten worden vaak, intuïtief, door de manager zelf genomen, omdat besluitvorming door de groep als een zwakte wordt ervaren. Belangrijk voor een manager is het steunen van anderen, daarnaast zelfontwikkeling, prestige en plichtsbesef.
Groot-Brittannië Eerlijkheid in kantoorruimte huren rotterdam relaties gaat boven alles. Dit komt sterk naar voren in de communicatie en besluitvorming, die participatief en open is. Er bestaat een vertrouwen in de capaciteiten van anderen. Door de wel bekende Britse terughoudendheid bij persoonlijk contact onstaat een afstandelijke relatie. Britse managers en hun ondergeschikten beroepen zich daarom vaak op regels en procedures. Hierdoor worden risico’s vermeden. Belangrijke persoonlijke doelen zijn baanzekerheid, plezier en rijkdom.

De vrouw als manager

Gerelateerde afbeelding

Uit onderzoek blijkt dat op alle niveaus in het bedrijfsleven meer vrouwen te vinden zijn dan een aantal jaren geleden. 6 Daarbij valt op dat het grootste gedeelte daarvan werkzaam is in het middenkader. In het topmanagement zitten maar enkele vrouwen. Vrouwen werken vooral bij administratieve en ondersteunende diensten, op personeelszaken en in
Hoofdstuk6 1 Management
commerciële functies. In functies op het gebied van automatisering, techniek of onderzoek zijn vrouwen nog nauwelijks te vinden. Sectoren als overheid en non-profit zijn koplopers. In de dienstensector, landbouw en visserij zijn vrouwelijke leidinggevenden eveneens fors gestegen. Alleen in de industrie is geen toename te zien. Uit een Trendrapport van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek blijkt dat zo’n 50 procent van de vrouwen uit de potentiële beroepsbevolking een baan had (tegenover zo’n 85 procent van de mannen). Vrouwen verrichten vaker betaalde arbeid naarmate hun opleidingsniveau hoger ligt. Bij hogeropgeleiden is het percentage werkenden bij vrouwen en mannen hetzelfde. Alleen hebben kantoorruimte huren amsterdam vrouwen meer (grote) deeltijdbanen. Opvallend is dat ook steeds meer mannen deeltijdbanen hebben . Het (mannelijk) bedrijfsleven heeft zijn vooroordelen tegen vrouwen nog niet (geheel) overwonnen. Slechts 59 procent ziet het als ideaal dat het gezin bestaat uit partners die beiden werken en de huishoudelijke taken verdelen. � Uit de media De opmars van de vrouwelijke ondernemer Mannen zijn goed in het korte gevecht, vrouwen in het opbouwen van een draagvlak. Die mannelijke kwaliteit wordt in rap tempo overbodig. Hiërarchisch gestructureerde bedrijven veranderen in netwerken. En in netwerken draait het om draagvlak, om samenwerking en om aandacht. Inlevingsvermogen, samenwerking, kwaliteit, respect voor elkaar: dat zijn de kwaliteiten waar het in de komende decennia om gaat. Allemaal zaken waarin vrouwen goed zijn. De opmars van vrouwelijke ondernemers gaat overigens veel sneller dan vaak wordt gedacht. Uit onderzoek blijkt dat in één op de drie ondernemingen een vrouw eigenaar of mede-eigenaar is. Het beeld van het Nederlandse bedrijfsleven wordt blijkbaar nog steeds bepaald door die paar honderd beursgenoteerde fondsen. In dit opzicht blijkt het midden-en kleinbedrijf het grootbedrijf ver vooruit. De vroegere meewerkende echtgenote (die economisch onmisbaar, maar financieel-juridisch onzichtbaar was) is nu op grote schaal vennoot geworden in vennootschappen onder firma, maat in een maatschap of mede-oprichter van een BV. Het grootste probleem waar vrouwelijke ondernemers mee kampen, is tijdgebrek. Menigeen onderschrijft de stelling dat er soms ‘nooit een einde aan de werkdag lijkt te komen’.
Bron

Selecteren van een opvolger

Gerelateerde afbeelding

Selecteren van een opvolger Bij het selecteren van een opvolger speelt de vraag of gezocht moet worden binnen en/of buiten de organisatie. De besluitvorming over dit vraagstuk dient in het verlengde te liggen van de behoefte van de organisatie in de toekomst. In werkelijkheid wordt de keuze in zekere mate ook bepaald door eigenbelang. Bepaalde functionarissen proberen door lobbyen de beslissing te beïnvloeden of zijn zelfuit op de vrijgekomen functie. Het sluiten van compromissen, het binnen de perken houden van conflicten en het in stand houden van een informeel netwerk is hun voornaamste zorg. In een aantal gevallen is het, gezien de verhoudingen binnen de organisatie, gunstiger om iemand uit de eigen gelederen te kiezen. Zo eigen gelederen iemand zal minder snel de organisatiestructuur ontwrichten dan iemand die van buiten komt. Ook zal hij waarschijnlijk niet overgaan tot het benoemen van nieuwe personen op bestaande managementfuncties en evenmin is het waarschijnlijk dat hij het ingeslagen beleid van de organisatie verandert. De keuze voor iemand van buiten de organisatie wordt meestal ingegeven door het feit dat de organisatie een koerswijziging behoeft. Deze koerswijziging kan bijvoorbeeld kantoorruimte huren rotterdam te maken hebben met een noodzakelijke aanpassing aan nieuwe omstandigheden in de omgeving van de organisatie. Een andere reden kan zijn dat het met de organisatie niet goed gaat en dat daardoor de druk van belanghebbenden (bijvoorbeeld de aandeelhouders en de banken) groot is om iemand van buitenaf te kiezen.
216
kennis
kennismedewerker
Deel b 1 Mensen en organisatie
Het overnemen van de werkzaamheden Een opvolger kan een situatie van veranderingen en onduidelijkheden met zich meebrengen. Verantwoordelijkheden komen anders te liggen en in de structuur kunnen wijzigingen worden aangebracht. Zo’n situatie vergt veel van de mensen die in de organisatie werkzaam zijn. Binnen de organisatie onstaat bijvoorbeeld een crisisgevoel. Er ontstaat een situatie waarin het verleden wordt geromantiseerd en de realiteit niet wordt aanvaard. Mensen zijn bang voor het nieuwe en houden daardoor vast aan het vertrouwde. Dit alles kan een opvolger tegenwerken. In deze situatie is behoefte aan een krachtig leiderschap. Dan heeft de opvolger nog ruimte nodig om een nieuwe weg in te kunnen slaan. Na verloop van tijd, wanneer men gewend is aan zijn gedrag, zal deze ruimte beperkter worden.

Efficiënte coördinatie en afstemming

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Tot aan het eind van de jaren tachtig heeft het management zich niet echt druk gemaakt over de productiviteitsontwikkeling van de kennis- productiviteitsontwikkeling en dienstensector. Maar nu de productiviteitsrevoluties in de landbouw en industrie voltooid raken, wordt een verhoging van de productiviteit in de kennis- en dienstensector een absolute voorwaarde voor verdere economische groei. Het kenmerk van kenniswerk is dat de werker goed- kenniswerk deels de inhoud van zijn werk bepaalt. En meestal zonder veel acht te slaan op de productiviteit. Uit onderzoek is gebleken dat zo’n driekwart van de tijd vaak wordt verknoeid door niet-efficiënte coördinatie en afstemming of door het verrichten van niet terzake doende activiteiten. De productiviteit valt al sterk te vergroten door je als werknemer voortdurend afte vragen waarvoor je ècht wordt betaald. Wat afvalt dien je te schrappen! Andere remedies die Drucker aanbeveelt voor een aanzienlijke productiviteitsstijging zijn: het analyseren en opnieuw structureren van het werk, het uitbesteden van dienstverlenend werk buiten de organisatie hetgeen de concurrentie bevordert en het flexplek utrecht formeren van teams die goed passen bij een bepaald type werk. ‘Behalve een economisch uitdaging tot hogere productiviteit, schuilt er een sociale uitdaging in de waardigheid van de lager opgeleide dienstverlener’, aldus Drucker.
Michael Porter en strategie Michael Porter is professor aan Harvard en heeft een grote invloed op de ontwikkeling van het strategisch denken en handelen in ondernemingen. De waarde van zijn werk zit met name, zoals we in hoofdstuk 2 hebben gezien, in het aanreiken van structuren voor het uitvoeren van analyses om te komen een succesvolle strategie. Porter was de eerste die de betekenis van het werk van managers voor het succes van een onderneming in kaart bracht. In het door McKinsey in 1979 bekroonde artikel ‘How Competitive Farces Shape Strategy’, reikt hij met zijn vijf omgevingskrachten ondernemingen een methode aan om de markt en het concurrentiegedrag te analyseren. In zijn eerste boek Competitive Strategy uit 1980 gaat Porter voornamelijk in op het ‘wat’ en ‘waarom’ van • Michael Porter strategie.
176
concurrentievoordeel
Michael Hammer
re-engineering
.l Michael Hammer
proces
Deel a 1 Omgeving en organisatie
In zijn tweede boek Competitive Advantage draait met name om het ‘hoe’ van strategie. Porter stelt hierbij dat ondernemingen op zoek moeten naar hun concurrentievoordeel. Een concurrentievoordeel kan volgens hem voortvloeien uit het gegeven dat de onderneming tegen lagere kosten dan de concurrentie kan aanbieden of door een stuk ‘toegevoegde waarde’ te creëren, zodat de afnemer meer wil betalen voor het product of dienst.

‘ideaaltypische organisatie’

Gerelateerde afbeelding

Henry Mintzberg en organisatiestructurering en strategische planning De Canadees Henry Mintzberg blijft verrassen met zijn opmerkelijke HenryMintzberg bijdragen op het gebied van het structuren van organisaties, management en zijn opvattingen over strategische planning. Hij werkt als hoogleraar managementstudies aan de McGill universiteit in Montreal en als part-time hoogleraar aan INSEAD in Frankrijk. Tot de meest toonaangevende boeken die hij geschreven heeft behoren: The Strategy Process, Structure in Fives, The Structuring of Organizations, Mintzberg on Management (1991) en The Rise and Fall of Strategie
Planning(1994). Hij heeft twee keer de McKinsey Award gewonnen voor ‘het beste Harvard Business Review-artikel’. Een van zijn belangrijkste basiswerken: The Structuring of Organizations ( 1979) is te zien als een poging tot synthese van de belangrijkste organisatiekundige theorieën betreffende de wijze waarop organisaties gestructureerd zouden moeten worden. Volgens Mintzberg kan het succes van organisaties niet worden verklaard uit het feit dat er gekozen is voor ‘de beste’ organisatiestructuur. Er kan vergaderruimte haarlem volgens hem namelijk nooit in algemene zin worden gesproken van de beste structuur voor organisaties. Er bestaan namelijk meerdere wegen naar succes. Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien, maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie. Een configuratie kan worden gezien als een ‘ideaaltypische organisatie’. Mintzberg onderscheidde vijf basisvormen van configuraties die hij naderhand met twee vormen heeft uitgebreid, te weten: a de ondernemersorganisatie b de machineorganisatie c de professionele organisatie d de gediversifeerde organisatie e de innovatieve organisatie de zendingsorganisatie g de politieke organisatie
De configuraties kennen ieder hun sterke en zwakke kanten. Afhankelijk van het type omgeving, turbulent of stabiel, en het doel van de organisatie, komen de sterke kanten naar voren. Ofschoon de configuraties beschrijvingen zijn van ‘ideaaltypen’ die in werkelijkheid zelden of nooit voorkomen, is bestudering hiervan zeker wel zinvol, volgens Mintzberg. Hierdoor ontwikkelt men namelijk een visie die het mogelijk maakt andere organisaties sneller te begrijpen. Ook het doorgronden van sterke en zwakke kanten van de organisatie waarin men werkt, is vanzelfsprekend waardevol. In hoofdstuk 9, Structurering, zal uitgebreid aandacht worden besteed aan Mintzbergs theorieën over organisatiestructurering.

Overnameprijzen en prijsvorming

Gerelateerde afbeelding

Ondernemingen willen namelijk het risico minimaliseren dat een concurrent een kans ziet die zij niet hebben gezien. Het spreekt voor zich dat het mogelijk is dat de marktleider zich vergist, waardoor de andere concurrenten ook het verkeerde pad inslaan. Synergie wordt ook door veel ondernemingen genoemd als motief voor een fusie of overname. Met synergie wordt bedoeld dat organisaties elkaar aanvullen of versterken doordat bijvoorbeeld deskundigheid wordt gebundeld of doordat er schaalvoordelen ontstaan door samenvoeging van activiteiten (ofwel het i + i = 3 effect). Behalve zakelijke motieven spelen ook persoonlijke belangen een rol T Advertentie Compaq/Digital
bij een fusie of overname. Zo zou een grotere onderneming het management vaak een hoger prestige bieden met bijbehorend inkomen. De kans om als grote onderneming zelf overgenomen te worden wordt natuurlijk ook kleiner.
Met het stijgen van het aantal fusies zijn de prijzen ook gestegen. Ofschoon het grootste gedeelte flexplek utrecht van de overnameprijzen niet wordt gepu- overnameprijzen bliceerd, liggen deze tussen de vijftien en vijfentwintig keer de winst. Indien er bij overname verliezen bestaan wordt er gekeken naar toekomstige winsten. 18 Of de overnameprijzen de koop rechtvaardigen is evenwel de vraag. Vaak zijn de prijzen die worden betaald een kwestie van wat men, gelet op de marktontwikkelingen en branche-ervaringen, gewend is. Voor een bedrijf met normale balansverhoudingen, een goede return return on investment on investment (Ro1), een groot strategisch belang en goed te kwantificeren substantiële synergievoordelen kan een overnameprijs van twintig maal de nettowinst verantwoord zijn. ‘9 De prijs is vaak afhankelijk van de wijze waarop de overname tot stand komt. Zo zijn grote overnames nog wel eens het resultaat van een heftige biedstrijd tussen verschillende ondernemingen. Kleinere overnames biedstrijd verlopen vaak meer in stilte en er is meer tijd om te onderhandelen over verschillende zaken. Een schaarste aan overnamekandidaten speelt vanzelfsprekend een belangrijke rol voor een vast te stellen overnameprijs. Zo is er in enkele branches een schaarste ontstaan aan overnamekandidaten en zien we de prijzen steeds hoger worden en de gemiddelde bedrijfsomvang steeds groter. In de praktijk blijkt dat een overnameprijs die hoger is dan tien keer de jaarwinst, alleen wordt gerechtvaardigd door overnamekandidaten met zeer gunstige winstvooruitzichten.

De ontwikkeling van succesvolle producten

Gerelateerde afbeelding

Zo snel mogelijk de middelen terugverdienen vanuit de markt Dit is alleen mogelijk indien middelen zijn aangewend voor de ontwikkeling van succesvolle producten.
B Inventiever zijn dan de concurrentie (competitive innovation) Bij deze tweede methode om de strategie intent te realiseren gaat het erom het vermogen te ontwikkelen om vanuit een andere invalshoek te kijken naar producten, markten, concurrentie en de aanwending van middelen. De marktleiders zullen moeten worden uitgedaagd door ondernemingen die het ondernemerschap op een andere manier inhoud weten te geven. De manier om de concurrentie voor te blijven is het scheppen van de ene business na de andere (competitive space), en dit sneller en intensiever doen dan de concurrentie. Hiervoor is het van groot belang diepgaand inzicht te hebben in de behoeften en levensstijlen van de kopers van vandaag en morgen. Voor het op de markt zetten van innovatieve producten is het onvoldoende om alleen te luisteren naar wensen van de afnemers. Immers enkele de-T Figuur 2.31 Bij de Van Geel Groep wordt het profiel van een aan te kopen bedrijf op dat van de eigen onderneming gelegd. Snel wordt zo zichtbaar ofd e twee bij elkaar passen. Decennia geleden was er ook geen behoefte aan cd-spelers, walkmans enzovoort. Het gaat erom de consumenten daarheen te leiden waar ze naar toe willen, voordat ze zich dat zelf vergaderruimte haarlem realiseren. Duidelijk is dat traditioneel marktonderzoek hiertoe tekort schiet. Alleen ondernemingen die erin slagen werkelijk nieuwe markten te scheppen en deze te domineren zullen succesvol zijn.
C De onderneming niet zien als een portfolio van product/markt-combinaties maar als een portfolio van core competences, die moeten worden uitgebouwd De derde methode om het strategie intent te realiseren is door de onderneming te beschouwen als een optelsom van care competences. Hieronder wordt verstaan een collectief leerproces, met als doel verschillende productievaardigheden te coördineren en productiemogelijkheden te integreren.

Partijen

Gerelateerde afbeelding

De omgeving van een organisaties bestaat uit verschillende partijen en omgevingsfactoren. Partijen beïnvloeden organisaties, maar zijn ook zelfbeïnvloedbaar. Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en zijn slechts in beperkte mate te beïnvloeden. De belangrijkste partijen, waarmee een organisatie geconfronteerd wordt, zijn: afnemers, leveranciers, concurrentie, vermogenverschaffers, werknemers, belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen en media. Vervolgens zijn de belangrijkste omgevingsfactoren aan de orde geweest. Met betrekking tot de factor milieu is stilgestaan bij het Nationaal Milieubeleidsplan en de milieuzorg binnen organisaties. Technologische ontwikkelingen vormen vaak een motor van de economie. Van belang daarbij is de ontwikkeling van de informatietechnologie en de invloed daarvan op verschillende aspecten van het functioneren van organisaties. Veranderingen in de omvang, samenstelling en flexplek utrecht groei van de Nederlandse bevolking zijn demografische factoren waar organisaties de komende jaren sterk rekening mee zullen moeten houden. Economische factoren bepalen in belangrijke mate het succes van organisaties. Hierbij spelen naast nationale ook internationale factoren een rol. Aandacht is besteed aan het nieuw gesloten GATT-akkoord. De overheid heeft vanuit haar politieke verantwoordelijkheid de taak het economisch leven te sturen. Vanwege de Europese integratie echter komt steeds meer politieke macht en verantwoordelijkheid buiten onze nationale grens te liggen. Ten slotte is stilgestaan bij een viertal wereldscenario’s, die opgesteld zijn door het Centraal Planbureau. Tevens zijn de scenario’s vertaald naar mogelijke maatschappelijke ontwikkelingen in Nederland.
45

Financieel beleid

Gerelateerde afbeelding

Het financiële beleid van de gemeente kent drie aspecten: de begroting, de rekening en de belastingen.
Begroting De begroting van de gemeente is het instrument bij uitstek waarmee een volledig beeld wordt gegeven van het voorgenomen gemeentelijke beleid en waarmee een afweging tussen de verschillende taken en activiteiten kan plaatsvinden. Daartoe bepaalt art. 189 Gemw dat de raad jaarlijks voor alle taken en activiteiten de bedragen op de begroting brengt die hij daarvoor beschikbaar stelt, alsmede de financiële middelen (inkomsten) die daarvoor naar verwachting kunnen worden aangewend. Om de raad in staat te stellen zijn verantwoordelijkheid voor de eigen financiële huishouding waar te maken, schrijft art. 190 Gemw voor dat burgemeester en wethouders jaarlijks aan de raad naast de ontwerpbegroting en een meerjarenraming voor ten minste de eerstvolgende drie jaar een nota betreffende de financiële toestand van de gemeente overleggen. De begroting moet voor 15 november voorafgaande aan het begrotingsjaar (dit is het kalenderjaar) worden vastgesteld en aan Gedeputeerde Staten worden flexplek utrecht gezonden (art. 191 Gemw). Wanneer de begroting in evenwicht is en voor 15 november aan Gedeputeerde Staten is toegezonden, is geen goedkeuring door Gedeputeerde Staten nodig (art. 203 Gemw). Is de begroting niet in evenwicht, dan moet de be
62 2 Staatsrecht algemeen
groting wel worden goedgekeurd. Wanneer de begroting aan goedkeuring is onderworpen, mogen Gedeputeerde Staten alleen de goedkeuring weigeren wegens strijd met het recht of met het algemeen financieel belang (art. 206 Gemw).
Rekening Na afloop van het begrotingsjaar stelt de gemeenteraad de rekening vast (art. 198 Gemw), en wel voor 15 juli van het jaar volgend op het dienstjaar, en stuurt deze aan Gedeputeerde Staten (art. 200 Gemw). Voor Gedeputeerde Staten vervult de rekening een functie binnen het begrotingstoezicht. Vermeldenswaard is nog het volgende: De raad kan uitgaven die burgemeester en wethouders niet rechtmatig hebben gedaan, buiten de rekening laten (art. 198 Gemw); voor dergelijke uitgaven zijn de leden van het college die aan die uitgaven hebben meegewerkt, ieder voor een gelijk deel jegens de gemeente aansprakelijk (art. 201 Gemw). · Behoudens later in rechte gebleken onregelmatigheden, ontlast de vaststelling van de jaarrekening de leden van het college van het daarin verantwoorde financieel beheer (art. 199 Gemw). Wanneer de raad de voorgelegde rekening niet (behoorlijk) vaststelt, moeten burgemeester en wethouders de rekening naar Gedeputeerde Staten sturen, die de rekening dan vaststellen (art. 201 Gemw).
Belastingen De drie belangrijkste inkomstenbronnen voor de gemeente zijn: de algemene uitkering uit het Gemeentefonds, de specifieke uitkeringen die bestemd zijn voor specifieke taken en de eigen inkomsten. De eigen inkomsten worden hoofdzakelijk verkregen uit belastingen, retributies (rechten) voor verleende diensten, gebruik van gemeentelijke bezittingen en tarieven voor leveringen. Alles bijeen liggen de eigen inkomsten van de gemeente op circa 10% van de totale inkomsten. De Gemeentewet bepaalt in art. 216 t/m 229 welke belastingen en retributies de gemeente kan heffen en welke regels daarbij gelden. Art. 230 t/m 25 7 Gemw gaan vervolgens over de heffing en invordering.
Volgens art. 216 Gemw besluit de raad tot het invoeren, wijzigen en afschaffen van gemeentelijke belastingen. Hij stelt daartoe een belastingverordening vast, waarin wordt vastgelegd wie de belastingplichtige is, waarover of waarvoor de belasting moet worden betaald, het tarief van de belasting en het tijdstip van ingang van de heffing.